Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Подготовка к разработке управленческих решений





Введение

Современный характер и динамика рыночных отношений выдвигает ряд требований к современным коммерческим организациям, претендующим на статус успешных. Специфика отечественного рынка товаров и услуг требует оперативного реагирования на быстро меняющиеся условия внешней среды, работы в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Степень неопределённости и риска возрастает в частности из-за политической и законодательной неопределённости, слабо предсказуемого поведения субъектов рынка – участников рыночных отношений, а также ряда других факторов, связанных с переходным состоянием отечественной социально-экономической ситуации.

Доля успеха любой организации в рамках сложившихся рыночных условий зависит от эффективности используемой ею системы управления, умения гибко реагировать на динамично развивающиеся условия внешней среды, принимать адекватные, взвешенные управленческие решения.

Целью является исследование этапов разработки и реализации решения. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность технологии принятия решения;

- изучить принципы процесса принятия решения;

- проанализировать алгоритм процесса разработки управленческого решения;

- исследовать факторы влияющие на процесс разработки управленческого решения;

- проанализировать этапы принятия и реализации управленческих решений.

 

 

Подготовка к разработке управленческих решений

Формирование ограничений и критериев принятия решения

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

- ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

1. качество продукции;

2. оптовая цена;

3. сроки исполнения заказа;

4. имидж предприятия;

5. дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения. [3]

 

2. Механизм задания на разработку управленческого решения

2.1. Составление задания на разработку управленческого решения

Для реализации процесса управления необходим механизм реализации управления.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

Две трактовки понятия «управление»:

1) как процесс управления организацией – управленческая деятельность;

2) как механизм управления.

Объект теории управления – это управление как процесс и как механизм.

Для определения предмета теории управления необходимо рассмотреть процесс формирования научной теории.

Предмет теории управления – управленческие отношения, в которых выражаются социальные, экономические, политические отношения и интересы, проявляющиеся в воздействии на общество или его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения специфики, развития и совершенствования; а также тенденции развития практики управления, методы и технологии управления.

Основные этапы развития теории управления:

Первый этап развития теории управления: изучение генезиса механизма управления и основных этапов его становления, возникновение механизма управления и мировоззренческое философское обобщение модели механизма управления.

Необходимо проанализировать исторические тенденции мирового развития науки управления; аспекты управления и сравнительные характеристики типов цивилизации. На этом этапе анализируется эволюция школ научного управления и вклад различных школ в теорию управления.

Содержание первого этапа составляют философские и исторические основы теории управления.

Второй этап: определение понятия управления, системы управления, цели и функции теории управления, понятия управленческого решения и управляющие воздействия, а также основные свойства организационного управления.

Третий этап: формулирование на основе познания объективных законов в теории управления соответствующих правил и рекомендаций для практической деятельности руководителей и органов управления. Знание законов, принципов управления помогает разработать методы управления и стиль управления организацией.

Четвертый этап изучения и исследования теории управления: методика выработки и принятия решения, планирование организации, контроль, система коммуникаций и мотивации управленческой деятельности.

Пятый этап: изучение и исследование процессов управления, создание системы управления (функциональной структуры, организационной структуры, схемы организационных отношений, профессионализма персонала), а также техники управления (системы документооборота, системы связи и телекоммуникаций, автоматизированные системы управления, компьютерная и оргтехника, офисная мебель).

Шестой этап развития теории управления – создание методологических основ оценки эффективности управления. Этот этап включает: цели, принципы, критерии и методы оценки эффективности управления. [4]

 

Виды финансового анализа

По содержанию процесса управления выделяют: перспективный (прогнозный, предварительный) анализ, оперативный анализ, текущий (ретроспективный) анализ по итогам деятельности за тот или иной период.

Текущий (ретроспективный) анализ базируется на бухгалтерской и статической отчётности и позволяет оценить работу объединений, предприятий и их подразделений за месяц, квартал и год нарастающим итогом.

Главная задача текущего анализа – объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление имеющихся резервов, мобилизация их, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы.

Текущий анализ осуществляется во время подведения итогов хозяйственной деятельности, результаты используются для решения проблем управления.

Особенность методики текущего анализа состоит в том, что фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с планом и данными предшествующих аналитическому периоду. В этом виде анализа имеется существенный недостаток – выявленные резервы – навсегда потерянные возможности роста эффективности производства, т. к. относятся к прошлому периоду.

Текущий анализ – наиболее полный анализ финансовой деятельности, вбирающий в себя результаты оперативного анализа и служащий базой перспективного анализа.

Оперативный анализ приближён во времени к моменту совершения хозяйственных операций. Он основывается на данных первичного (бухгалтерского и статического) учёта. Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения выполнения плановых заданий с целью быстрого вмешательства в процесс производства и обеспечения эффективности функционирования предприятия.

Одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные

Постановка проблемы

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплочённость в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

- Также для повышения слаженности коллектива необходимо создать рабочую команду посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для ООО «Адидас» тип - рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации:

- общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели;

- обеспечить сотрудникам прохождение командообразующего тренинга. Примерный план тренинга будет выглядеть следующим образом:

Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих смен, все, кроме менеджера магазина.

Цель мероприятия:

- формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина с целью повышения работоспособности в системе всей компании;

- сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне.

Задачи:

- стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;

- усилить креативность;

- проявить и разрешить межличностные конфликты;

- улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;

- повысить работоспособность и дисциплину;

- устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажение информации;

- улучшить личные взаимоотношения;

- создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Методическое обеспечение:

Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

Время и место проведения:

Для того, чтобы замотивировать сотрудников на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать турбазу, вдали от города. Данный тренинг будет проходить 12 часов, займёт полностью один день. Для того, чтобы организация не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

Тренерская команда:

С ролью тренера отлично справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

Тренинг командообразования следует проводить с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз - закрепить результат проведения программы.

Организация данного тренинга в ООО «Адидас» повлечёт за собой следующие примерные затраты.

Стоит отметить, что затраты на тренинг составляют в среднем 0,16% от прибыли ООО «Адидас». Исходя из этого можно сказать, что затраты ничтожные по сравнению с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что при таких малых затратах для ООО «Адидас», при внедрении программы командообразования компания получит ряд положительных результатов:

- усиление креативности в области командных взаимодействий;

- формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

- осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- улучшение психологического климата;

- повышение работоспособности и дисциплины;

- усиление лояльности сотрудников;

- устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

- проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

- появление новых форм мотивации персонала;

- применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

 

3.2. Расчет и обоснование вариантов принятия решения

 

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

Для поддержания данной иерархии ценностей предлагается проведение следующих мероприятий:

Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников - размер оплаты труда. Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для потаймеров, поскольку их заработок зависит от количества отработанных часов и они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

В зависимости от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд.(Таблица 1)

Таблица 1 - Зависимость размера премиального фонда от размера выручки.

Размер выручки, тыс. руб. Часть выручки, определяющий размер индивидуального премиального фонда, %
Менее 500  
от 500 до 1000 1,5
от 1000 до 1250  
от 1250 до 1500 2,5
от 1500 до 1750  
от 1750 до 2000 3,5
от 2000 до 2500  
от 2500 до 3000 4,5
от 3000 до 3500  
свыше 3500 5,5

Принимая во внимание данную зависимость, можно привести следующий пример:

В апреле 2010 года выручка магазина составила 2 235 600 рублей. Исходя из данных, приведенных в таблице, рассчитаем премиальный фонд: 2 235 600*4%=89 424 рублей. Таков размер индивидуального премиального фонда магазина.

Далее определяется индивидуальный вклад каждого работника при помощи определения суммы выручки, сделанной непосредственно этим работником. Например, из 2 235 600 рублей выручки магазина, 332 900 рублей заработаны продавцом-кассиром №1, 128 700 - продавцом-кассиром №2. Исходя из этого, процент их личного вклада в результат деятельности компании будет 14,9% и 5,75% соответственно для продавца-кассира №1 и №2.

В соответствии с процентом, определяющим размер индивидуального вклада, рассчитывается часть премиального фонда, которую получит сотрудник за свой труд помимо окладной части. Соответственно, размер премии составит:

Таким образом, организация приобретает сразу 2 положительных момента - во-первых, сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, увеличивается размер оплаты труда, во-вторых, организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

Следующая ценность, которую отметили работники, - это справедливость оценки труда со стороны руководителя. В ООО «Адидас» средний уровень справедливости оценки труда со стороны руководителя. Для исправления данной ситуации рекомендуется увеличить значимость книги жалоб и предложений в каждом магазине. Говоря иначе, каждая благодарственная запись в данной книге должна поощряться благодарностью сотрудника от руководства, соответствующей записью в книге. Не стоит по каким-либо другим причинам выделять того или иного сотрудника. Это может вызвать недовольство со стороны его коллег. Также следует ввести чёткую регламентацию поощрений сотрудников, за что, в каком размере и при каких обстоятельствах сотруднику выдаётся премия, объявляется благодарность и т.д.

Третье место, по результатам опроса, занимает стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В ООО «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск и найм нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе. Повлиять на сложившуюся ситуацию можно двумя способами:

- смириться с пассивностью сотрудников, затрачивая огромные средства на поиск кандидатов на вакантную должность;

- замотивировать сотрудников путём представления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Предпоследнее место среди ценностей, по мнению работников, занимает возможность участия сотрудников в принятии решений.

Этот аспект характеризует работников ООО «Адидас» как беспрекословных подчинённых, которым не важно своё участие, своё мнение в ходе работы. В свою очередь, руководство ООО «Адидас» вольно вершить полный произвол, не спрашивая точки зрения сотрудников, управлять организацией без учёта интересов людей, работающих в ней, поскольку сотрудники сами не заинтересованы в участии в управлении компанией.

Наконец, последнее место сотрудники присвоили такой ценности, как интересная работа. Что не удивительно, если учесть, что на первом месте расположился уровень заработной платы. Грубо говоря, сотрудникам абсолютно всё равно, какой характер носит их труд, лишь бы за это хорошо платили. Руководству хотелось бы порекомендовать не акцентировать внимание на степени интересности работы для сотрудников. Любые затраты, усилия будут бесполезными, поскольку сотрудникам не важно, так ли интересна их работа.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

- Создание эффективной команды;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта для коллектива ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

Предполагаемый максимальный период реализации программы мероприятий - 6 месяцев, лица ответственные за их проведение - менеджер отдельно взятого магазина, супервайзеры торгового персонала. Наглядно предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры можно представить в виде таблицы (Таблица 2).

Таблица 2 - мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Мероприятие Срок реализации Ожидаемый эффект
Создание эффективной команды 3 месяца - в организации будет иметь место формирование оперативных команд, как следствие, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина; - появится сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшения психологического климата; - состоится соотнесение своих целей с общими целями компании; - стабилизируется корпоративная культура, будет возможным поддержание её на необходимом уровне.
Совершенствование иерархии ценностей работников 6 месяцев - наладится отношение сотрудников к своему труду, что повысит производительность в среднем на 5%

Исходя из данных, представлены в таблице, можно сделать следующие выводы:

- по истечении 6 месяцев ООО «Адидас» получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплочённым, готовый к развитию;

- каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает ООО «Адидас» в ходе своей деятельности;

- направленность каждого мероприятия представляет собой сплочение коллектива, обеспеченность хорошими трудовыми условиями работников, что положительно повлияет на деятельность компании, поскольку налицо внимание к человеческому фактору;

- в направлении создания эффективной команды, прохождение командообразующего тренинга является систематической процедурой, которая должна проводиться каждые 6-8 месяцев;

Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как:

- доминантные характеристики.

У работников появится чёткое определение миссии, цели организации, обеспечится гарантированная информированность сотрудников о данных характеристиках ООО «Адидас»;

- стиль лидерства.

Ориентация организации будет направлена на человеческий фактор, не забывая об увеличении прибыли. Будет восстановлено равновесие, столь необходимое в поддержании корпоративной культуры организации;

- управление наёмными работниками.

Как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда - разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо ООО «Адидас»;

- критерии успеха организации.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации - вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности ООО «Адидас», а не количество получаемой прибыли.

 

Список литературы и источников:


1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. – М.: ДИС, 2005.
2. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и Статистика, 2001, 224 с.
4. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В., Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности. М.: Финансовый менеджмент, №5 2002.
5. Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.
6. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Введение

Современный характер и динамика рыночных отношений выдвигает ряд требований к современным коммерческим организациям, претендующим на статус успешных. Специфика отечественного рынка товаров и услуг требует оперативного реагирования на быстро меняющиеся условия внешней среды, работы в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Степень неопределённости и риска возрастает в частности из-за политической и законодательной неопределённости, слабо предсказуемого поведения субъектов рынка – участников рыночных отношений, а также ряда других факторов, связанных с переходным состоянием отечественной социально-экономической ситуации.

Доля успеха любой организации в рамках сложившихся рыночных условий зависит от эффективности используемой ею системы управления, умения гибко реагировать на динамично развивающиеся условия внешней среды, принимать адекватные, взвешенные управленческие решения.

Целью является исследование этапов разработки и реализации решения. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность технологии принятия решения;

- изучить принципы процесса принятия решения;

- проанализировать алгоритм процесса разработки управленческого решения;

- исследовать факторы влияющие на процесс разработки управленческого решения;

- проанализировать этапы принятия и реализации управленческих решений.

 

 

Подготовка к разработке управленческих решений







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.