Самые важные переменные – количество веток у этого лидера и общее число лидеров в его организации.

Для меня это самая важная информация, которая определяет будущий рост. Мы знаем, что в ветке может быть 15 человек, но если ни один из них не является лидером, через 3 месяца в ней, наверное, будет 1-2 человека. У нас может быть другая линия, в которой 2 человека, но они оба лидеры и готовы вкладываться в работу, и через пару месяцев в этой ветке будет 40-50 человек. Лидеры порождают лидеров. Это фактор № 1, за которым нам необходимо следить во время консультирования... лидеры в организации.

Затем, дуплицируйте этот процесс со своими людьми. Ниже приводятся некоторые советы по поводу консультирования:

Первый вопрос, который я люблю задавать: «Итак, в чьей гостиной вы побывали за последнюю неделю?». Это вопрос на миллион долларов, поскольку он затрагивает самое сердце системы. Если кто-то не проводил за последнюю неделю домашних встреч – значит, у него будет разрыв в процессе дуплицирования. Если так, то мы копнем глубже, чтобы найти причину.

Если он никого не проводит через восьминедельный процесс – значит, он не работает. Это его собственный выбор, поскольку это его бизнес. Но если он приходит к вам за консультацией, то вы должны привлечь к этому его внимание и дать ему понять, что ни вы, ни компания не будете ему помогать, если он не приложит усилий. Вы можете также вернуться к тем целям, которые он изложили в своем первом тренинге, и спросить, был ли он тогда серьезен.

Теперь, возможно (хотя и маловероятно), что они будут работать, но по-прежнему не посещать гостиных. Исследуя более глубоко, мы обычно сталкиваемся с одной из следующих двух проблем:

1. Их люди просят отменить домашние встречи, поскольку к ним никто не приходит, или

2. Их люди не являются приверженцами домашних встреч, или обещают провести их в ближайшем будущем.

Первую проблему устранить легко. Обычно это означает, что они не проводят презентации один на один и пытаются завлечь на домашние встречи неподготовленных кандидатов, что почти невозможно. Проведение презентаций один на один решает эту проблему.

Другая причина, почему гости не приходят, может заключаться в плохом проведении презентаций один на один. Они проводят их перед многими людьми, но никто из них не хочет посещать повторные презентации. Если это происходит, это скорее всего означает, что их рано выпустили из гнезда. Может понадобиться вернуться назад и проверить, как они проводят презентации, чтобы выявить недостатки. Как только это будет сделано, возвращайтесь к восьминедельному процессу.

Во втором случае, – когда дистрибьюторы откладывают свои домашние встречи – ответ также довольно прост. Он заключается в том, что они дистрибьюторы не для «большого» бизнеса. Они могут быть любителями – теми, кто говорит о построении бизнеса, и при этом лишь смотрит на других. Или, они могут быть теми, кто хочет лишь заниматься розничной торговлей и делать «маленький бизнес».

Как только вы укажете это человеку, которого вы консультируете, он может избавиться от иллюзий, что у него есть строители «большого бизнеса», и на самом деле начать искать их.

Я хочу указать здесь на несколько вещей:

Ситуация, которую я только что описал (строители «маленького бизнеса», представляющие себя строителями «большого») – одна из самых часто встречающихся. Когда новым (или даже опытным) дистрибьюторам указывают на причину, они чувствуют себя так, словно с их плеч свалилась гора. Они упрашивали и молили, пытаясь перетащить людей через финишную прямую, которую те не хотели пересекать. Как только они это понимают, они могут предпринять активные шаги, на самом деле помогающие строить бизнес. То есть привлечь настоящих строителей «большого бизнеса» и запустить их в восьминедельный процесс.

Другое замечание касается того, что мы делаем с «любителями» и строителями «маленького бизнеса». Любите их! «Маленькие» дистрибьюторы – это движущая сила вашего бизнеса. Они создают объемы, приводят к вам строителей «большого бизнеса», а многие и сами становятся ими. А «любители» – хотите верьте, хотите – нет – делают все, что они могут, с тем что у них есть. Вместо того, чтобы ругать их за бездействие, лучше отдалитесь от них, давая при этом понять, что они смогут на вас рассчитывать, когда будут готовы. Если вы будете осведомлять их о мероприятиях, привлекать к программам самосовершенствования, и включите их в свою систему связи – весьма вероятно, что некоторые из них вырастут в продуктивных дистрибьюторов, просто любите их, и позволяйте развиваться с той скоростью, которая им больше подходит.

Процесс, через который я вас только что провел – это одно из основных назначений консультирования – именно, указывать своим людям, на что и как тратить свое время. Это облегчает процедуру, о которой я упомянул в начале этой главы – выявление лидеров. Только делая это, вы можете работать в глубину.

Наконец, последняя лидерская стратегия, о которой я хочу упомянуть – это «уважение системы». К этому моменту, вы наверное обнаружили, что я – фанатик дуплицируемых систем, и вы могли видеть, почему. Ваши приемы действуют на людей, только если вы следуете системе. Тогда вы можете вовлекать людей в программу самосовершенствования, устанавливать регулярное сообщение с ними и спонсорскую связь. Все эти вещи должны быть встроены в вашу систему. Система должна быть дуплицируемой, пошаговой, удобной для всех. Вы, как лидер, должны относиться к системе как к чему-то священному.

Если вы даже немного меняете систему, вы посылаете сообщение в организацию, что менять систему – хорошо. Давайте я расскажу вам, как нужно менять систему.

Предположим, что вы достигли высшего ранга в своей компании, и у вас есть 15 человек высшего ранга в первой ветке, и вот вы захотели изменить систему. Предположим, что вы хотите вынуть одну книгу, которую вы используете в настоящее время и заменить ее другой. Я бы поднял этот вопрос на ежегодной лидерской конференции или во время другого крупного мероприятия. Например, во время недели Изумрудов. В эту неделю каждый Изумруд платит сам за вход. Это неофициальная встреча. Это возможность собраться вместе, поговорить о бизнесе и пообщаться на неформальном уровне. Так что вы можете назначить встречу дистрибьюторов высшего ранга, пригласив туда тех 14-15 человек, о которых я говорил раньше. Перед этой встречей вам необходимо выслать каждому из них экземпляр новой книги, которую вы предлагаете, и спросить их, читали ли они эту книгу. Они придут на эту встречу, вы обсудите книгу и вместе примите решение.

Предположим, что вы решили в пользу новой книги. Тогда вам нужно назначить точную дату, когда вы начнете вкладывать эту книгу в пакеты, и вы решили, что 1 марта вы поменяете систему официально. Так что дистрибьютор, которого вы спонсировали 28 февраля, получит книгу «А», но дистрибьютор, спонсированный 1 марта, получит книгу «В». Вы должны выслать сообщение об этом по голосовой почте, или воспользоваться другим средством связи со своей группой. Систему можно менять только изнутри всей организации, в этом случае вы оберегаете целостность системы.

Система защищает ваш остаточный доход.

Теперь давайте рассмотрим, как разнообразить остаточный доход, спонсируя ветки в других городах...

Глава тринадцатая

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: