Управлінські рішення, як умова попередження конфлікту

У конфліктах по вертикалі велике значення має стиль керівництва колективом і те, як здійснюється підготовка до змін у керуванні колективом.

Прагнення керівника можуть бути доброзичливими і, в принципі, мати прекрасну мету, але вони можуть зовсім випадати із загального контексту справ у організації, або бути зовсім недосяжними. Це однозначно призводить до конфліктів. Рішення, що приймає керівник накладають відбиток на діяльність будь-якої групи людей. При цьому, кожна із моделей прийняття рішень існує у взаємодії із іншими та в цілому такий взаємозв’язок дозволяє сформулювати процедуру прийняття рішення (Рис.).

1. Описова модель: докладна, різнобічна інформація (різні джерела). Опис не тільки фактів, але і способів їх функціонування.

2. Пояснювальна модель: система причин (ключові, головні та другорядні).

3. Прогнозна модель: що буде, якщо ми нічого не зробимо (за умови самого несприятливого збігу обставин, найкращий варіант, найбільш ймовірний варіант).

4. Модель цілей: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). Програма мінімум і програма максимум.

5. Модель керування: яким чином слід робити. Головний принцип - модель змін і перетворень не повинна бути більш детальною моделі опису об'єкта.

Рис. Процедура прийняття рішення

Далі проводиться оцінка результату перетворень, і якщо він позитивний, то діяльність з перетворень припиняється, а якщо негативний, то повторюється повний цикл, або використовуємо спрощену схему.

3. Оцінка результатів діяльності, як умова попередження конфліктів

Процедура оцінювання передбачає порівняння. Існує п'ять способів оцінки результату, які передбачають порівняння за критеріями:

Коли оцінюється якість виконання важливих завдань, використається спосіб «результат-ціль» (у якості допоміжного варіанту застосовують порівняння «результат-початок»).

Варіант «результат - інші» часто використовують керівники середньої та вищої ланки.

Варіант «результат - ідеал» виконує перспективну мету, але не може бути визначальним в оцінці.

Оцінка виконання – це процес створення можливостей для керівника через встановлену систему регулярно аналізувати результати роботи персоналу у відповідності із узгодженими на фірмі критеріями, сприяти цілеспрямованому зростанню кожного із працівників зокрема та організації в цілому.

Проведення оцінки виконання дозволяє:

· допомогти кожному із працівників у професійному та особистому зростанні;

· оптимізувати вклад кожного в розвиток фірми;

· пояснити те, що мотивує кожного із працівників;

· повідомити людям про те, що відбудеться у ближній перспективі.

Процедура обговорення рівня виконання створює додаткові можливості для розвитку організації та бізнесу за рахунок того, що:

(a) підлеглому дається можливість виконати власну оцінку отриманих результатів. Коли він обговорює результат і дії, що передували цим результатам, він фактично оцінює себе і вникає в те, як він може поліпшити свої власні методи і поведінку;

(b) роль менеджера змінюється від критики конкретного підлеглого до конкретної допомоги йому поліпшити рівень власного виконання;

(c) це сумісно з вірою, що люди працюють краще, коли вони мають визначені цілі, яких вони повинні досягти у визначений період.

Труднощі у проведенні оцінки та оціночних оглядів виникають у більшості людей. Вони виникають із-за необхідності визначити реалістичні і конкретні цілі, сформулювати стандарти, які є необхідними при розгляді виконання і аналізі причин неадекватності результатів прогнозованим показникам. Проблеми можуть виникати на будь-якій стадії процесу оцінки. Ось деякі підводні камені, які слід передбачати під час реалізації методики управління цілями.

1. Недостатність норм оцінки. Без норм не може бути об’єктивної оцінки результатів – тільки суб’єктивні припущення і розмиті здогадки.

2. Несумісність або суб’єктивність норм. Норми доречно формулювати на основі аналізу продуктивності: вихід\вхід.

3. Нереальність норм. Норми – це цілі, що містять мотивуючий потенціал. Для нарощування мотиваційного потенціалу доцільна диференційована освітньо-тренінгова підготовка персоналу за рівнями «знати-пізнавати- усвідомлювати».

4. Необ’єктивність вимірювання виконання обов’язків. Для об’єктивного вимірювання результатів діяльності важливим є вимірність норми і правильність визначення переліку критеріїв оцінки ефективності роботи (наприклад, 10 відмов із 100 звернень або 10 результативних продаж на 100 телефонних дзвінків, або відсоток завершеності переліку робіт до вимог проекту).

5. Помилки в рейтингах. Помилки в рейтингах що включають пристрасть і упередженість в оцінці, ефект ”переоцінки”, хибність бази припущень.

6. Непостійсний зворотній зв’язок з працівниками. Норми оцінки, рейтинги необхідно завчасно довести до відому працівника. Це дозволить саму процедуру подальшої оцінки виконання обов’язків зробити більш ефективною.

7. Негативний акцент у комунікаціях. Процесу оцінки заважає негативна комунікація, наприклад відсутність гнучкості, насторожено-захисна позиція підлеглого, розмова по колу.

8. Ігнорування оцінок. Не врахування оцінок виконання у прийняті рішення щодо подальшого розвитку персоналу зводить на „нуль” первину ціль оцінку. Варто пам’ятати, що надмірно часта оцінка, як і надмірно часте посилання на результати оцінки, породжують негативні явища у поведінці персоналу.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: