Ответ на вопрос №3. Стратегия организации. Элементы стратегии.

Ответ на вопрос №4. Формирование миссии и стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации.

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие:

1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время;

2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам);

3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Однако прибыль — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Стратегическое видение — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:

• информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;
• снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;
• служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

Ответ на вопрос №5. Общий анализ факторов внешней среды

5.2.

Выводы по теме

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — это «ближнее» окружение , вторая часть — «дальнее» окружение .

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды .

Основные факторы внешней среды , воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

1) политические и правовые ;

2) экономические ;

3) социальные и культурные ;

4) технологические .

Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности . Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала . Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов . Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также создания собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание . Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование . Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

6.2.2.

Внешние стратегии

Маркетинг . Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов . В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также на производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование . Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение . Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияние и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование . Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, снижения процентных ставок и т.д.

Выводы по теме

Существует множество факторов внешней среды , которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того, чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью внешней среды подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1) степени простоты или сложности обстановки;

2) степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

При этом можно рассмотреть четыре возможных варианта:

1) простая и стабильная среда ;

2) сложная и стабильная среда ;

3) простая и нестабильная среда ;

4) сложная и нестабильная среда .

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. Поэтому в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией . В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации, используя при этом внешнюю стратегию .

8.2.

8.3.

9.1.

9.3.

Выводы по теме

12.2.

12.3.

12.4.

Сфокусированные стратегии

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации ) ориентированы на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:

• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:

• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

13.2.

Стратегии диверсификации

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть предприятий, приносящих стабильно большой объем доходов);
• существующие продукты и рынки могут не иметь возможности отвечать задачам роста и прибыльности;
• необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
• вероятность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества стратегии диверсификации:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
• ориентирована на прибыль;
• помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
• при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
• помогает повысить кредитоспособность компании;
• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки стратегии диверсификации:

• новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании;
• подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
• стратегия требует значительных резервов денежных средств;
• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

13.3.

Слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция . Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.

Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

• освоению новых географических регионов;
• укреплению финансового положения;
• укреплению технологического преимущества;
• расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
• расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

• изначально завышенные ожидания;
• возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
• недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.

Пример 13.1

Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией «Ford» компании «Jaguar» , которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом «Mercedes» , «BMW» и «Lexus» .

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Рассмотрим основные виды вертикальной интеграции (рис. 13.1 ).

• Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.
• Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.

Пример 13.2

Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

• Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж).
• Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

• создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
• поглощения фирм, действующих в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

• у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
• цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
• она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

Пример 13.3

Компания «Intel» активно поглощает компании, способные ускорить темпы ее технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

• самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
• снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;
• менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

• увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
• заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
• сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;
• из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.

Более того, нередко для организации экономически и стратегически выгоднее сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.

13.4.

Матрица SWOT

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Ответ на вопрос № 12. Процесс стратегического планирования

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема.

Программа деятельности фирмы. Главные цели фирмы следующие

- вы­жить в условиях экономического спада и роста инфляции в стра­не;

- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внут­ренним экономическим условиям;

- сохранить коллектив специа­листов и руководящих работников, имеющихся на фирме;

- обес­печить стабильное положение фирмы на рынке.

Стратегия фирмы:

- максимально масштабно участвовать в го­сударственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований;

- вести посто­янный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой;

- проанализировать опрос, оп­ределить перечень и организовать выпуск новых товаров, пре­доставление новых услуг, которые отвечают возможностям фир­мы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть;

- обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставле­ны фирмой;

- проводить активную коммерческую деятельность (сда­ча в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт това­ров других фирм и др.);

- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и ус­лугам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает сред­ством достижения ее целей. Такое планирование — набор дейст­вий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планиро­вания помогает в принятии правильных управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в органи­зации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов,

2. адаптация к внешней среде,

3. внутренняя координация,

4. организа­ционное стратегическое предвидение.

Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возмож­ностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные вари­анты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. В качестве примера сошлемся на деятель­ность российского производителя компьютерной техники компа­нии «Stins Comman». Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, и именно на тот сегмент, который пред­ставлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятель­ности фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приня­ло решение о резком освоении новой рыночной ниши — домаш­ний компьютер (Home PC & Half Office), достоинством которого была невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигу­раций, оснащение перспективными периферийными устройства­ми, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (эти компьютеры одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих программ). Таким образом, фирма успешно адаптировалась к изменившимся условиям и вовремя перемести­лась из бесперспективного сегмента в более благоприятный.

Внутренняя координация связана со стратегической деятель­ностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и сла­бых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внут­ренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осу­ществление систематического развития мышления менедже­ров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стра­тегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планиро­вания. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей. Хотя страте­гия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактически­ми данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегод­няшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников оп­ределенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, ко­торая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работни­ков и помогает в реализации изделий или услуг.

Стратегические плановые программы разрабатываются, так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и пе­реориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конф­ликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обста­н

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: