Риски, связанные с базовыми стратегиями

Как показано во врезке 9.1, каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам

· Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

· Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.

· Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

· Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации

· Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным.

· Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.

· Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

· Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим.

· Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.

· Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Врезка 9.1. Риски, присущие базовым стратегиям.

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

— Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

— Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

— Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их типология дана во врезке 9.2.

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

· Проникнуть на новые географические рынки.

Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

— привлечения новых пользователей товаром;

— побуждения покупателей к более частому использованию товара;

— побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

— обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

— провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

— покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

— создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

— небольших улучшений товара и позиционирования;

— усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

— сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

— обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

— сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

— пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

— создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

— заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

— предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: