|
|
Часть 1. Теоретические аспекты лидерства.Стр 1 из 4Следующая ⇒ ЛИДЕР В ОРГАНИЗАЦИИ
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
Авторы-составители: Рыбалова Т.Н., Купреева О. Н.
В данном пособии рассмотрены некоторые научные подходы к понятиям «лидер», "лидерство". Предложенный материал можно использовать как для пополнения теоретических знаний, так и для овладения практическими навыками, необходимыми лидеру коллектива, а также при составлении тренинговых программ по развитию лидерских качеств. Практическое пособие предназначено для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей.
Омск - 2007 Содержание
Введение
Часть 1. Теоретические аспекты лидерства
1. Понятие и подходы к пониманию лидерства. 1.1. Понятие и особенности лидерства. 1.2. Теории лидерства. 2. Стили лидерства (руководства). 2.1. Классификации стилей в работах исследователей. 2.2. Современный взгляд на стили лидерства. 3. Пространство лидерства. 3.1.Проблемное пространство лидера и базовые навыки. 3.2.Профессиональная и личностная компетентность лидера. 3.3.Лидер в организации.
Часть 2. Упражнения для формирования и развития лидерских качеств. Визитная карточка Ты и твое имя Харизматическая личность Стили лидерства Или-или Круг и я Синхронный перевод Игра Роджера Судоходная линия Принцесса и крестьянин Копировальная машина Ведущий дискуссии Smart, spin, swot u дp. Групповой портрет Лепим из пластилина Гений маркетинга Патентное бюро Акулы пера По одному! Сказка втроем Лабиринт Лото Понсонби Выбирай или проиграй Печатная машинка Сказка в шесть кадров Цветной стул Личный багаж
Заключение
Приложение
Список литературных источников Введение Лидерство – это создание мира, к которому хотят принадлежать люди. Жиль Пажу Быть лидером... Для одних в этом словосочетании заключена вся сладость обладания властью, влияния на людей, несуществующих - потому что все по силам - границ... Некая сверхчеловеческая, гипнотическая, сверхсильная чудесная способность чувствовать себя не "ветошкой", а "право имеющим"... Быть лидером... Для тысяч эти два слова связаны с липким страхом ответственности за что-то или за кого-то, с ожиданием того, что кто-то призовет к ответу, заставит вести за собой, руководить, соответствовать, когда невозможно отсидеться в стороне, отшутиться, не взяться за этот пресловутый гуж, будь он неладен!.. Быть лидером... Несомненно, для многих это - ежедневная и ежечасная реальность, способ существования. Это энергия и радость от того, что ты не только признан, но и востребован, не только готов принимать решения, но и знаешь, как это делать. Он впереди, он занят проблемами - не только своими, но и тех, кто рядом, кто доверяет ему, лидеру, право быть первопроходцем. Такой ни в коем случае не воспринимает себя "фраером" и на вопрос "Тебе что, больше других надо?" однозначно и внятно дает положительный ответ. Быть лидером… Это и радость, и груз ответственности, и десятки дилемм, требующих решения, и умение не только ладить с людьми, но и хранить верность принципам. Это высокий энергетизм, это умение планировать, знание тактики и выбор стратегии, это четкость и целеустремленность, харизматичность и сила воли, умение прощать другим и требовательность к себе. Быть лидером… Значит, научиться быть им, ведь лидерами не рождаются. Природные предпосылки ума, характера, влияние окружения — только стартовая площадка для разбега. В остальном этот марафон предполагает долгое дыхание и недюжинные моральные и физические силы для тренировок, которые приведут в итоге к достижению поставленной цели. Цель данного пособия – создать условия для овладения теоретическими аспектами по вопросам такого феномена, как лидерство, а также предложить некоторые упражнения по развитию лидерских качеств для практической копилки тренера. Часть 1. Теоретические аспекты лидерства. Понятие и подходы к пониманию лидерства. Теории лидерства. В связи с существованием множества мнений о том, кто такой лидер, в истории психологии возникло несколько подходов к пониманию этого термина. Рассмотрим три основных подхода в понимании происхождения лидерства. "Теория черт", иногда называется "харизматическая теория" (Ф. Гальтон, К. Бэрд), концентрирует свое внимание на врожденных (передающихся по наследству) качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики, и только в 1940 году американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как "лидерские". Среди них были названы такие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие (позже Р. Стогдилл к ним добавил бдительность, популярность, красноречие). Но ни одна из этих черт не занимала прочного места в перечнях других авторов: 65% были упомянуты однажды, 16-20% - дважды, 4-5% - трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Такой разброс мнений американский психолог Ю. Дженнингс объяснял субъективизмом, они, по его мнению, в большей степени отражали черты самих исследователей, чем черты лидера. Независимо от отношения к этой теории и ее научной ценности люди продолжают считать, что лидер, например, президент, должен обладать некоторыми основными чертами, и поддержка лидера населением напрямую зависит от наличия у него данных качеств. "Ситуационные теории лидерства", не отбрасывая полностью теорию черт, объясняют природу лидерства – это продукт ситуации (место, время, обстоятельства). В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. То есть лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту. А качественно разные ситуации могут потребовать качественно разных лидеров. В одном из вариантов ситуационной теории также предлагалось считать главным моментом появления лидера выдвижение его группой, потому что именно она ожидает от него проявления необходимой в данной ситуации черты.Э. Хартли предложил модификацию этой теории. Он предположил, что, во-первых, если человек становится лидером в одной ситуации, не исключено, что он станет им и в другой ситуации; во-вторых, в результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как "лидеры вообще"; в-третьих, став лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его избранию лидером и в следующий раз; в-четвертых, лидером чаще выбирают человека, имеющего мотивацию к достижению данной позиции.Два предыдущих подхода породили третий, более или менее компромиссный вариант, а именно " личностно-ситуативные теории (системный подход)", согласно которым лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидера при этом не должна сбрасываться со счетов. В 1952 г. Г. Герт и С. Милз выделили четыре фактора, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:1)черты и мотивы лидера как человека;2)образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей, побуждающие их следовать за ним;3)характеристики роли лидера;4)институциональный контекст, т.е. те официальные и правовые параметры, в которых работает лидер с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы.Таким образом, лидерство рассматривается как отношения между людьми, а не как характеристика отдельного индивида.Р. Кэттелл предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями лидера и целями и потребностями последователей, где функция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей.Кроме того, существуют и другие школы, внесшие определенный вклад в изучение данной проблемы. Например, " теория ожидания-взаимодействия" (Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, С. Эванс, Ф.Фидлер). Этой школе принадлежит попытка создания операциональной модели лидерства, в частности, Ф. Фидлер предлагает свой вариант – " вероятностную модель эффективности лидерства", в которой делается акцент на интеграции влияния лидера (а точнее, его личностных свойств) и ситуативных переменных (отношений между лидером и последователями, сути задачи, степени власти лидера).На современном этапе развития политико-психологической науки практически все исследования в области политического лидерства можно отнести к теориям системного подхода, т.к., без сомнения, необходимо учитывать оба фактора.Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что мнений, подходов, направлений в понимании лидерства много, но все они сходятся в мысли, что лидер – очень важная фигура в коллективе и организации, он призван вести группу за собой, улучшать ее психологический климат, стремиться вместе с ней к достижению поставленных целей.Классификация К. Левина К. Левин выделил три стиля руководства на основании психологического рисунка типа принятия решения: · Авторитарный. · Демократический. · Попустительский. Стили руководства Таблица 1
Ряд авторов предлагали отказаться от терминологии, предложенной К. Левиным, и ввести новые обозначения. Так, например, были введены определения "директивный", "коллегиальный", "разрешительный" (либеральный) стили (Журавлев А. Л.), хотя психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет стабильность. В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при попустительском стиле объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Классификация Лайкерта. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.Таблица 2
Пространство лидерства. Лидер в организации. Как известно, существует несколько типов организационных структур.1. Наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности, и почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратной связи в виде отчетов и докладов к установленному сроку. Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть, а также власть поощрения и наказания, т.е. использует автократические методы воздействия на весь структурный организм, и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение инициативы всего коллектива. Имеет ли право такое управление на существование? Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке. Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами.Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других. Он как бы "локомотив" всего дела. Очевидно, что людей, способных к подобному напряжению, не так уж и много, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку? Да, если он обладает двумя важными талантами:- Если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе, быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.- Обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи.2. При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача - повышение эффективности производства и, как следствие, его управления. Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате.Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всех этапах производственного, а отчасти и финансового цикла.Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система, и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.Одним словом, нужны нечто или некто, мешающие спокойно жить. То есть, необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ, выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству.Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умения в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность. Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном согласии как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его личного благосостояния.Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае, если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу? Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.Следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать, или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде. Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от конкретной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.На различных стадиях развития организационная культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер.Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую защищенность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются в еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно. Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.При внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося волнения, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают?Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это, в первую очередь, влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или суживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменяться для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен.На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в ситуации поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что-либо происходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы заняты изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно, лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровни ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается, и система переходит к старому образу жизни и мышления.Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.
Визитная карточка Цель: создание условий для развитияспособности к анализу Я-концепции - реальной самоидентификации лидера. Количество участников: не более 20 участников. Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты). Время: ок   Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...  Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|