Коллективный (организационный) результат

Рис. 24. Принципиальная схема модели параллельной обработки

Согласно теоретическим воззрениям представителей когнитивной школы любой опытный руководитель руководствуется некими причинными (каузальными) картами или ментальными моделями, оказывающими влияние на его поведение.

Такого рода карты, по мнению представителей когнитивной школы, являются своеобразным ключом к постижению процесса формирования стратегии. Другими словами, поскольку стратегия - это понимание, постольку построение стратегии рассматривается как «достижение понимания»^*.

* См., например: Simon H.А. Making Management Dеcisions: The Rоle of Intuition and Emotion // Academy of Management Executives. 1987. February. P.57-64.

Второе направление когнитивной школы рассматривает стратегию как конструирование интерпретаций.

Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:

1. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

2. Стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.

3. Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

4. Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии.

5. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.

Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Необходимо отметить, что в последние годы в зарубежных странах значительно возрос интерес к исследованию когнитивных аспектов процесса формирования стратегии^*. Особенно популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Это мнение получило название «динамического подхода к развитию способностей»^**. В соответствии с этим стратегическое управление рассматривается как процесс «коллективного обучения». Результатом такого процесса является разработка стержневых компетенций.

* См., например, Senge R.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of thе Learning Organization. - New York: Doubleday, 1990.

** См., например, Hamel G., Prahalad C.K. Competing for thе Future. -Boston: Harvard Business School Press. 1994; Elfring T., Volberda H.W. New Directions in Strategy: Beyond Fragmentation. - London: Sage. 1998 и др.

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Содержание данной школы раскрывается следующими основными положениями:

1. Процесс формирования стратегии развития любой организации определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.

2. Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.

3. Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

4. Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.

По мнению Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Д. Лэмпела, школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического управления, раскрыв такие понятия, как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия». Кроме того, она обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен.

Школа культуры сформировалась в сфере стратегического управления в 80-х годах XX века благодаря успехам японских корпораций.

В качестве основных положений школы культуры можно назвать следующие:

1. Согласно представлениям школы культуры процесс формирования стратегии рассматривается как процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования каждого индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.

3. Члены организации оказываются способными лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура.

4. Основной характеристикой стратегии развития организации представители школы культуры считают ее предначертанность, даже если она не вполне осознанна.

5. Культура, включая идеологию, содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.

Необходимо отметить, что особое развитие получила шведская ветвь школы культуры стратегического управления. Наиболее яркими ее представителями и лидерами являются Э. Ренман и Р. Норманн^*.

* См., например, Rhenman E. Organization Theory for Long-Rangе Planning. - London: John Wiley, 1973; Normann R. Management for Growth. -New York: Wiley, 1977.

В центре внимания большинства представителей шведской школы стратегического управления находятся проблемы застоя и упадка организаций, а также исследования политических и культурных сил, определяющих данные состояния. При этом ключевую роль в процессе изучения организации они отводят изучению понятия «соответствия».

В работах сторонников школы культуры стратегического управления^* раскрывается четыре основных механизма достижения такого соответствия:

1) составление карты или схемы, отображающей окружение организации;

2) приведение в соответствие (дополнение внешней среды);

4) доминирование (способность организации переносить свое отображение на внешнее окружение).

* См., например, Rhenman E. Organization Theory for Long-Rangе Planning.

Следующим принципиальным моментом исследований является разработка теории ресурсной базы^*. Основными положениями данной теории являются следующие:

1. Преобладающей формой фирм являются диверсифицированные компании.

2. У любой фирмы имеется реальная возможность устанавливать определенные типы ресурсов, которые обусловливают получение прибыли.

3. Стратегия любой крупной фирмы предполагает обеспечение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых.

4. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке.

* См.: WernerfeltB. The Resource-based View of thе Firm: Ten Years After // Stratеgie Management Journal. 1995. №16. P. 171-174.

Представители школы культуры ввели понятие «стратегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчивых выгод в условиях конкуренции. Так, например, Д. Барни выделяет четыре основных критерия для оценки ресурсов^*:

1) ценность, т. е. способность повышать эффективность деятельности фирм;

* См.: Barney J.B. Firm Resources and Sustained Compеtitive Advantage // Journal of Management. 1991. №17. P. 99-120.

Главным фактором, который обеспечивает фирме преимущество, основанное на ресурсах, является невозможность его имитации. Причем наиболее эффективным препятствием на пути имитации является культура.

Школа внешней среды объединяет зарубежных исследователей, которые отводят организации пассивную роль, заключающуюся в реакции на происходящие во внешнем окружении события. По их мнению, формирование стратегии представляет собой некий процесс отражения.

Эта школа дает общее представление о процессе формирования стратегии, раскрывая особую роль внешнего окружения, под которым понимается определенный набор неких «внешних сил», не являющихся организацией.

По своему содержанию школа внешней среды основывается на «теории ситуационных факторов», которая описывает взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации.

В качестве важнейших принципиальных положений школы внешнего окружения можно назвать следующие:

1. Внешнее окружение организации рассматривается как главный элемент процесса формирования организационной стратегии.

2. Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

3. Руководство организации рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил.

Вместе с тем существенным недостатком теории ситуационных факторов применительно к стратегическому управлению можно считать то обстоятельство, что описание характера изменений внешнего окружения является весьма абстрактным и расплывчатым, а стратегию развития фирмы следует формировать исходя из определенных позиций (установок).

Школа конфигурации стратегического управления основывается на двух важнейших положениях - конфигурации и трансформации. Причем под конфигурацией понимаются устойчивые структуры и внешнее окружение, а под трансформацией - процесс разработки стратегии развития фирмы. Процесс разработки стратегии имеет своей основной целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении.

Школа конфигурации стратегического управления описывает последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой школы, во-первых, анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях; во-вторых, рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации. Вместе с тем достижение стабильного состояния организации предполагает наличие устойчивой схемы поведения.

В качестве принципиальных положений школы конфигурации стратегического управления следует назвать такие:

1. Любая организация на протяжении достаточно длительного периода времени может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. принимает четко определенную форму структуры, что, в свою очередь, обусловливает ее поведение и присущий ей набор стратегий.

2. Периоды стабильного развития организации прерываются скачками в иную конфигурацию.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации постепенно выстраивается в определенную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4. Основной целью стратегического управления является поддержание стабильности организации на относительно продолжительных отрезках времени, т. е. обеспечение управления процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

5. Содержание процесса формирования стратегии развития организации предполагает разработку концепций или формальное планирование. При этом обязательным условием является своевременность предпринимаемых действий и их адекватность.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, которые на протяжении определенного периода времени поддерживают себя сами.

Представители школы конфигурации стратегического управления предложили выделить определенные стадии, или этапы, в развитии организации:

Кроме того, исследователи определили основные схемы, по которым с течением времени определенные стадии развития организации сменяют друг друга:

• периодические встряски, когда длительные периоды стабильности время от времени сменяются «революционными потрясениями»;

• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду сменяются стадиями борьбы за осуществление изменений;

• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности и т. д.

• регулярный процесс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.

Большинство представителей школы конфигурации рассматривают перемены в организации как квантовый скачок, который означает одновременное изменение множества организационных компонентов^*. Причем при квантовом скачке, как считают Д. Миллер и П. Фризен, изменения являются «революционными», т. е. мгновенными (хотя они и не отрицают постепенное развитие). Такой подход предполагает, что организации поочередно устраняют силы, которые противостоят то изменениям, то последовательному выполнению действий. Другими словами, организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры, т. е. с новой конфигурацией.

* См., например, Miller D., Friesen P.H. Organizations: A Quantum View. -Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall, 1984.

Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Д. Лэмпел предлагают, в свою очередь, подразделить рассмотренные выше школы стратегического управления на три группы.

Первые из трех представленных школ (школы дизайна, планирования и позиционирования) носят предписывающий характер, раскрывая то, как должны разрабатываться стратегии.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то процесс формирования также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, питается проникнуть в сознание стратега.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, обратившись к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители определяют стратегию как процесс переговоров либо между конфликтующими группами внутри организации, либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе принципы формирования стратегии определяются культурой организации, и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И, наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу Г. Минцберг называет школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные, последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику «стратегических изменений», описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

Вполне понятно, что возникновение школ стратегий в значительной мере связано с различными этапами в становлении и развитии стратегического управления.

В последние годы в связи с переходом от стратегического планирования к стратегическому управлению все большую значимость приобретают эмпирические исследования стратегических процессов на предприятии и межорганизационных связей. Поэтому имеется основание считать, что 90-е годы открыли новый этап в развитии управленческой науки - исследование стратегических процессов.

Общая тенденция в развитии стратегического управления заключается в переходе от управленческой функции «планирование» к управленческой функции «организация». Рядом с планированием, теряющим свой примат, одинаковое место занимает организация. Определенный сдвиг акцептов в пользу организации проявляется не только в увеличении интереса к системной теории и гибким организационным формам, но и в структурной переориентации стратегического управления, которое все в большей степени основывается на концепции ключевых компетенций. В общем случае последняя представляет собой коллективную конструкцию, которая охватывает множество отдельных компетенций, образуя целостную, общефирменную способность решать стратегические задачи. Принципиальной особенностью ключевой компетенции принято считать то обстоятельство, что она возникает как результат более или менее незапланированного процесса обучения, который, выходя за границы одного отдела или отдельной функции, увязывает разрозненные способности в единое целое.

Сторонники данного подхода к стратегическому управлению полагают, что систематическое изучение и расширение ключевых компетенций может выступать в качестве важнейшего фактора стратегического успеха. В их понимании стратегическое управление в полной мере должно превратиться в управление ключевыми компетенциями.

Как отмечалось ранее, классическая стратегическая модель полностью опирается на возможности планирования. В соответствии с этим разработка стратегии моделируется как последовательный процесс, осуществляемый на основе теории рационального выбора.

Вместе с тем рациональный подход к управлению предприятием уже давно стал подвергаться за рубежом критике со стороны исследователей проблем планирования и принятия решений. Такая критика осуществляется преимущественно по двум основным направлениям. Во-первых, по мнению ряда исследователей, классическая модель стратегического планирования полностью игнорирует различие между изолированным действием и действием в рамках сложных систем. В этой связи системное управление рассматривается как управление одного лица, что неправомерно, поскольку предприятие представляет собой сложную систему, элементы которой взаимосвязаны между собой как формальным, так и неформальным образом.

Второе направление критики связано с тем, что классическая стратегическая модель практически не учитывает организационный характер планирования и принятия решений. На практике подсистемы предприятия, сотрудники и их группы находятся, как правило, в конфликтных отношениях между собой. Последнее обусловливается прежде всего их специализацией и связанными с ней различиями в точках зрения. Вследствие этого управленческие решения являются продуктом достаточно сложных процессов переговоров.

Как отмечают некоторые зарубежные исследователи в области стратегического управления, существование разрыва между идеей и реальностью не только объясняет возможные неудачи в процессе реализации рациональной модели, но даже в принципе ставит под сомнение ее рациональность. Не случайно данное противоречие привело к расколу в области стратегических исследований. В соответствии с этим достаточно четко определились два основных подхода. Одна часть исследователей по-прежнему продолжает придерживаться классической модели стратегического планирования и предпринимает попытки создать модели, позволяющие предприятию рационально разрабатывать и реализовывать выбранную стратегию развития.

Сторонники второго подхода обращаются к реальности и пытаются эмпирически выяснить, каким способом можно разработать успешную стратегию. На основе данного направления возникла новая ветвь стратегического управления, которую зарубежные специалисты обычно называют «исследованием стратегических процессов».

Необходимо отметить, что за последнее десятилетие за рубежом выполнено большое число исследований, посвященных именно анализу стратегических процессов. В рамках этих исследований можно условно выделить два основных направления. Первое из этих направлений связано с выявлением и исследованием причин отклонений между намеченной стратегией и фактически достигнутыми результатами. В этом случае в качестве отправной точки берется классическая модель разработки стратегии развития предприятия. Второе направление исследований ориентируется на проведение анализа стратегических процессов с точки зрения изучения и оценки формирования стратегии развития предприятий с целью выработки на этой основе наиболее успешных управленческих моделей.

Исследование структурных аспектов стратегических процессов предполагает изучение организационных структур и существующих координационных механизмов с точки зрения их влияния на разработку стратегии развития предприятия. В центре внимания исследователей находятся вопросы организационных различий, процессы образования в рамках предприятия частично самостоятельных подсистем. В современных условиях стратегический центр смещается с «вершины» предприятия на самые разные уровни (цехового управления, научно-исследовательских групп и т. п.). Причем анализ подсистем выдвигает на первый план проблему разрешения конфликтов.

Определенный отказ от классической модели стратегического планирования обусловливает переход к новым идеям в области стратегического управления, которые должны отражать выводы эмпирических исследований стратегических процессов. В работах Г. Минцберга и Дж. Квинна предпринимаются попытки разработки новой логики стратегического управления, делаются предположения по его переориентации на требования сложных систем в соответствии с процессуальной рациональностью. Наиболее ярким примером данного подхода является модель формирования стратегии, предложенная Г. Минцбергом. Необходимо отметить, что с конца 80-х годов и до настоящего времени Г. Минцберг остается лидером современных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Особую известность получила его работа «Взлеты и падения стратегического планирования»*, в которой он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако в следующей своей работе - «Стратегический процесс» (1995 г.), изданной в соавторстве с Дж. Квинном, он уже более осторожно развивает данное положение. В данной работе раскрывается суть новой модели стратегического управления, а в качестве основных ее элементов рассматриваются следующие:

* См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Stratеgie Planning. - New York: Free Press, 1994.

1.Стратегия не является результатом целенаправленной деятельности, а возникает на организационной почве как некое «дикорастущее растение». По этой причине не следует спешить с внедрением формальных схем разработки стратегии. На первом месте стоит стратегический процесс, а не план. Планирование необходимо отложить на конец процесса как средство структурирования.

2. Стратегические идеи могут появляться в различных элементах организации. В этой связи роль «стратегов» существенно изменяется. В определенной степени стратегия может являться частью деятельности любого менеджера или сотрудника организации.

3. Стратегические идеи должны подвергаться планомерной «селекции», для чего могут использоваться разные формы структурирования и систематизации.

4. Процесс зарождения стратегических идей может быть в определенной степени формализован, благодаря чему можно обосновать плодотворную стратегию. В этом случае предприятие выступает в качестве определенной обучающейся организации, которая не зацикливается на формальных процедурах, а способна выявлять результаты зарождающихся процессов и выгодно их использовать.

5. Стратегический процесс не поддается периодизации, момент его зарождения достаточно сложно рассчитать заранее. Как правило, он является результатом взаимодействия с внешней средой. Вследствие этого стратегическое мышление должно выходить за рамки предприятия.

6. Роль управленческих работников высшего уровня в процессе разработки стратегии сводится к своего рода метауправлению. Их задачей должна стать разумная организация процесса генерации идей и принятия решений на основе установленных правил игры. Другая важная задача высшего руководства предприятием должна заключаться в организации непрерывного процесса обсуждения стратегических проблем.

7. Разработанный ранее инструментарий классической модели стратегического планирования отнюдь не теряет своей ценности и полезности из-за новой формулировки стратегического процесса. Вместе с тем этот инструментарий необходимо пересмотреть в соответствии с новыми условиями и использовать как процессуальное средство.

Необходимо заметить, что ориентированное на процесс стратегическое управление в гораздо меньшей степени занимается постановкой целей и определением соответствующей им системы мероприятий. Его основным назначением становится формирование «питательной почвы» для зарождения новых идей, разработок и методов в области стратегического управления развитием предприятия. При этом особая роль отводится созданию так называемого «социального капитала» - генератора новых стратегических инициатив.

Таким образом, на сегодняшний день в зарубежной теории стратегического планирования и управления сформировалось несколько подходов (моделей) к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет как своих сторонников, так и оппонентов.

Исторически первым является подход, получивший название «корпоративное планирование» (corporate planning), предложенный «классиками» теории стратегического планирования (И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др.). Суть данного подхода заключается в определении логических предписаний об организации самого процесса стратегического планирования, который рассматривается как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство предприятия в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Следовательно, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а затем к выполнению стратегических действий.

Основная концепция данного подхода заключается в обеспечении определенного уровня рациональности в процессе выбора стратегического развития на основе ценной информации. В этом случае стратегическое планирование является прерогативой высшего руководства (другими словами, предполагается достаточно жесткая централизация процесса принятия стратегических решений), а работники средних и низших уровней управления действуют по строго определенным им сверху траекториям.

Второй подход – это «итеративное планирование» (logical incrementalism). Он является скорее деструктивным, чем конструктивным, по сравнению с предыдущим подходом. По мнению В. Квинна, он выступает в качестве процесса выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль внешнего руководства – «организатор» процесса, который объединяет в единое целое частные стратегии, генерируемые в различных структурных подразделениях предприятия. Вместе с тем высшая администрация по-прежнему остается «архитектором» стратегии, поскольку, во-первых, определяет базовые ориентиры стратегического развития, а во-вторых, создает необходимые условия для организации процесса стратегического планирования, т. е. информационную базу и компетентность персонала. Именно по этой причине выработка окончательной стратегии развития предприятия осуществляется в итеративном режиме.

Рассмотренные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Как правило, их принято противопоставлять друг другу как подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Вместе с тем их внимательное изучение и оценка дают основания сделать вывод о том, что «итеративное планирование» можно рассматривать как логическое продолжение «корпоративного планирования», как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования. В современных условиях стратегическое планирование стало трактоваться более широко, включая в себя не просто процесс выработки стратегического плана развития предприятия, но и процесс его реализации. В связи с этим к процессу стратегического планирования должны привлекаться и конкретные исполнители плановых решений. По этой причине, с одной стороны, процесс планирования приобретает многоступенчатый характер, а его сходимость представляется не такой однозначной. С другой стороны, резко увеличивается вероятность реализации стратегического плана.

Следующий, третий, подход к стратегическому планированию обычно принято называть «интуитивным планированием» (muddling though). Его содержание сходно с итеративным планированием за исключением того, что окончательное принятие решений не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. В данном случае высшее руководство предприятием устанавливает простые и глобальные цели развития, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, высшее руководство вынуждено в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Вследствие этого его роль по сравнению с первыми двумя подходами представляется менее логичной и профессиональной.

Сторонники данного подхода к стратегическому планированию подчеркивают, что он основывается главным образом на интуиции и опыте высшего руководства предприятия, а его направленность на постепенные шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. В качестве другого аргумента в пользу интуитивного планирования они выдвигают тот, что при отсутствии на предприятии профессионалов в области стратегического планирования среди высшего руководства корпоративное и итеративное планирование просто обречены на неудачу. Вместе с тем оппоненты интуитивного планирования пытаются показать на конкретных примерах, что в условиях некоего «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие практически не в состоянии адекватно реагировать на быстро изменяющиеся условия внешней среды и качественно перестраиваться.

Четвертый подход в зарубежной теории стратегического планирования получил название «хаотическое планирование» (garbade сап). Согласно мнению Б. Ричардсона и Р. Ричардсона при этом подходе «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, которые возникают неожиданно друг от друга»^*.

* См.: Richardson В., Richardson R. Business Planning. An Aproach to Stratеgie Management. - London, 1992. P. 12.

Такая позиция является прямо противоположной корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она свидетельствует о том, что первоначально люди действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии практически отсутствует, а если оно и имеется в каком-либо его подразделении, то стратегии могут появляться непременно из этого подразделения.

В свою очередь, Г. Минцберг предлагает несколько другую классификацию подходов к стратегическому планированию на зарубежных фирмах^*. Он выделяет восемь различных стилей стратегического управления (рис. 25).

* См.: Mintzberg H., Waters J. Of Stratеgies Deliberate and Emergent // Stratеgie Management Journal. №6. 1985. P. 257-272.

Необходимо отметить, что в последнее десятилетие в зарубежной теории стратегического планирования и управления четко наметилась явная ориентация на содержательную сторону исследований. На этой основе возникла так называемая «содержательная теория стратегии», связанная с определением родовых видов стратегии, обеспечивающих предприятиям при определенных условиях стратегический успех.

Зарубежные исследователи, как правило, подразделяют стратегические концепции, нацеленные на обеспечение успеха, на два вида:

Рис. 25. Основные стили стратегического управления (Г. Минцберг)

Вместе с тем обе эти концепции имеют один общий недостаток: они не могут с процессуальной точки зрения объяснить, каким образом предприятиям следует развивать свои специфические конкурентные преимущества, а также определять и реализовывать на практике успешные позиции в наиболее привлекательных отраслях.

В этой связи в последние годы во многих зарубежных странах, особенно в США и Великобритании, резко активизировались исследования стратегических процессов. Следует отметить, что для этих исследований характерны значительные различия в постановках целей, понимании самих процессов, объекте исследований и т. п. Однако общим для всех этих исследований является обоснование необходимости проведения детального анализа управленческих и стратегических процессов.

Согласно «содержательной теории стратегии» стратегические процессы образуют часть процессуальной системы «предприятие». Они тесным образом взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами в рамках предприятия.

В зависимости от содержания зарубежные исследователи обычно выделяют четыре основных типа стратегических процессов:

1. Производственные и вспомогательные стратегические процессы, как непосредственно связанные с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, так и непосредственно влияющие на движение товарных потоков. Эти процессы являются основным элементом цепочки создания благ, включая научно-исследовательские разработки, производство, материально-техническое обеспечение.

2. Административно-управленческие стратегические процессы предусматривают управление производственными и вспомогательными стратегическими процессами.

3. Стратегические процессы, относящиеся к решению сложных проблем, имеют ключевой стратегический характер (например, процессы роста, ди

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: