Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Антикризисные стратегии предприятия





Понятие антикризисной стратегии

 

Антикризисная стратегия характеризует комплекс действий в области планирования управления персоналом, финансов и др., направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показаний деятельности предприятия и угрозы банкротства.

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия носит закономерный характер.

Выделяют внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы:

· изменения технологий;

· изменение социальных ценностей или моды;

· насыщение рынка и падение объема отраслевых продаж;

· действия конкурентов;

· изменения в структуре отрасли.

Внутренние факторы:

· плохое управление;

· недостаточный финансовый контроль;

· недостаточные усилия в области маркетинга;

· неудачные приобретения, слияния и т.п.

Эти факторы приводят к спаду. Признаки спада могут быть уникальными для каждого предприятия. К числу наиболее характерных можно отнести: падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения; падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что предприятие на данном рынке неконкурентоспособно.

В условиях кризиса возможен выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота.

 

Виды антикризисных стратегий

Стратегия сокращения расходов (экономии) предполагает осуществление оздоровительных действий с целью остановить снижение прибыли. В условиях кризиса усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых предприятие имеет наибольший опыт работы.



Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; изменения в области финансов; снижение затрат; сокращение активов; мероприятия по созданию прибыли в сжатые сроки.

Стратегия поворота базируется на стратегии экономии и включает изменения в сбытовой политике, ценообразовании, переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты, разработку новых товаров и изменение ассортимента и др.

Кризисный бизнес-реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, организация сервиса, оперативность.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода. Минимизация ущерба достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупа управляющими. Изъятие инвестиций осуществляется следующими способами: заключение договора о франшизе, передачей подрядов, продажей бизнес-единиц, обменом активами и др.

Выкуп управляющими осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Вопросы для контроля знаний

1. Дайте понятие антикризисной стратегии.

2. Приведите примеры антикризисных стратегий.

3. Укажите возможные направления развития реализации стратегии сокращения расходов.

Выполнение и контроль стратегии

 

Основные стадии выполнения стратегии

 

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

· Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внешнем изменении в действующей организационной структуре.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Стратегические изменения

 
 
Содержание и типы стратегических изменений Организационная структура как объект стратегических изменений Организационная культура как объект стратегических изменений Управление реализацией стратегических изменений

 

 


n Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

n Организационная структура как объект стратегических изменений. Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

· Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

· Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

· Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

· Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при организационном ассортименте производимой продукции. По мере масштаба производства приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

 

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

· географическое размещение организации;

· технология;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая предприятием.

n Организационная культура как объект стратегических изменений. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

· ценности и убеждения высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации;

· отношение к работе и стиль поведения руководителей;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

n Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы АDL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и/или команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 8.

 

Таблица 8

Управление реализацией стратегических изменений

  Подход Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров) Ключевая роль менеджеров предприятия
1. Командир (авторитетный подход) Как я формирую стратегию организации? Специалисты в области стратегического планирования
2. Контролер (контролирующий подход) Стратегия организации мною усвоена? Как я должен проследить за ее реализацией? Контроль реализации по всей структуре

Продолжение табл. 8

3.Партнер (подход, основанный на сотрудничестве) Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? Основные координаторы
4. Культурный лидер (подход, основанный на изменении организационной культуры) Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал предприятия? Обучающие тренеры
5. Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации эффективных стратегий? Задание стартовых условий и арбитраж победителей

 

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

 

 

Стратегический контроль

 

 
 
Процесс стратегического контроля Контроль достижения стратегических целей

 


n Процесс стратегического контроля. Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

n Контроль достижения стратегических целей. Основан на использовании системы сбалансированных показателей, характеризующих процесс создания «ценности для клиента».

Сбалансированная система показателей включает набор ключевых индикаторов эффективности (результативности) деятельности организации, отражающих степень достижения операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности формируются по четырем направлениям:

1) финансовые результаты – характеризуют долгосрочные цели в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности и т.п.;

2) значимость для клиента – показывает влияние стратегических целей на имидж организации и взаимоотношение с клиентами, позволяет оценить степень удовлетворенности требований потребителя (своевременность, качество, сервис и др.);

3) компетенции в сфере закупки, производства и распределения - указывают на бизнес-процессы, оказывающие устойчивое влияние на создание и поддержание конкурентных преимуществ, достижение высоких финансовых результатов;

4) обучение и развитие – позволяют определить направления технологического развития, совершенствования инфраструктуры предприятия, системы управления персоналом и др. с точки зрения выполнения операционных и стратегических задач.

Пример 16

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения

  Стратегическая цель Показатель Конкретное значение
Финансы: положение компании с позиции инвесторов Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности     Прибыль на используемый капитал   Прирост продаж   Дисконтированная норма поступления наличности Не менее 24%     Свыше 13%   Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с позиции клиента Поддержание имиджа компании как новатора   Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг   Положение приоритетного поставщика Для новых товаров и услуг в продажах     Оценка клиента     Для продаж постоянным клиентам Для продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов Заблаговременное влияние на потребности клиента   Развитие регионального ранка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения   Резкое увеличение управления проектами Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и накладкой компьютера Для проектов без просрочки Прирост 5% в год     Прирост 30% в год     90% не мене 10 дней   90%
Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании Постоянное улучшение     Повышение удовлетворенности сотрудников Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника Ежегодное улучшение на 10%   Более 80%     Более 20 предложений на человека

Процесс реализации концепции сбалансированных показателей осуществляется поэтапно.

Первый этап – разработка системы показателей на основе образования перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. Второй этап – взаимоувязка всех иерархических уровней (или высшего управленческого звена от вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей , организации системы стратегической коммутации. Третий этап - определение путей достижение во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий. Четвертый этап – проверка эффективности и контроль разработанной стратегии через механизм обратной связи ; корректировка стратегических целей с учетом полученных результатов

Каплан и Нортон в своей работе «Сбалансированная система показателей»[1] выделяют следующие аспекты повышения эффективности стратегии:

· четкое формирование и детализация стратегических альтернатив;

· разработка бюджетов и программ;

· взаимоувязка стратегических принципов;

· оценка и контроль стратегии через механизм обратной связи;

· корректировка стратегии.

 

Вопросы для контроля знаний

1. Назовите и кратко охарактеризуйте основные стадии выполнения стратегии.

2. Укажите основные факторы-условия успешной реализации стратегии предприятия

3. Покажите важность стратегических изменений в организации управления предприятием

4. Охарактеризуйте развитие организационной культуры как один из этапов реализации стратегии.

5. Поясните необходимость стратегического контроля для успешной реализации стратегии.

6. Охарактеризуйте систему сбалансированных показателей как метод контроля достижения стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление – это быстро развивающаяся область знаний. Общая тенденция стратегического управления заключается в переходе от планирования, т.е. стратегического выбора к организации и построению управленческих моделей по принципу «учится на опыте других».

Сдвиг акцентов в сторону организации проявляется в росте интереса к теории систем, к гибким виртуальным организациям, в переориентации стратегического управления на исследование стратегических процессов и ключевые компетенции. Ключевая компетенция рассматривается как результат коллективного процесса обучения, который выходит за границы одного подразделения или одной функции и объединяет разрозненные способности предприятия в единое целое. С этих позиций стратегическое управление выступает как управление ключевыми компетенциями, а стратегия – отражает результаты исследования стратегических процессов.

Стратегия имеет право на существование только до тех пор, пока ситуация, цели и методы не начинают «расходиться» между собой. В этом случае требуется пересмотр действующей стратегии. Неизменным остается одно – видение перспективы и оценка настоящих действий с точки зрения, как они повлияют на будущее.

СЛОВАРЬ

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Барьеры входа – факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль, настолько высокими, что под угрозу будет поставлена окупаемость инвестированных капиталов.

Барьеры выхода – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая. Барьеры выхода могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер.

Вертикальная интеграция – стратегия интегрированного роста, основанная на слиянии или поглощении поставщика или потребителя-посредника. Различают вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника) и нисходящую (слияние или поглощение поставщика).

Видение – образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

Внешняя среда – совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

Горизонтальная интеграция – стратегия интегрированного роста, основанная на слиянии или поглощении конкурентов.

Движущие силы конкуренции – факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

Иерархия целей – последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Интеграция – расширение сферы деятельности за счет слияний и поглощений.

Ключевые факторы успеха – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Компетенции – уникальные преимущества (способности, умения), позволяющие предприятию конкурировать и выживать в своей отрасли; основываются на осязаемых и неосязаемых ресурсах.

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами; внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара; внутреннее – на превосходстве предприятия в издержках производства и управления.

Кривая опыта (обучения) – графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12 %, для производства полупроводников – 40 %. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов бостонской консалтинговой группой.

Лицензирование – в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма-владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой-покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма-покупатель лицензии может превратиться в конкурента.

Макросреда – совокупность факторов, не оказывающих непосредственного воздействия на деятельность предприятия, но косвенно влияющих на процесс формирования стратегии; к ним относятся экономические, политические, технологические, социальные факторы.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Микросреда – совокупность факторов внешней среды, непосредственно влияющих на деятельность предприятия; это – поставщики, конкуренты, потребители, воздействие учреждений государственной и муниципальной власти.

Миссия – качественно выраженная основная цель организации; утверждение, раскрывающее смысл существования организации (узкий подход), философию и предназначение организации (широкий подход). Формируется с точки зрения повышения социальной роли организации.

Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики бизнеса; к ним относят несвязанные с людьми неосязаемые активы (имидж, выгодное месторасположение и др.) и неосязаемые человеческие ресурсы (специальные знания, опыт и др.).

Несвязанная (неродственная) диверсификация – стратегия роста за счет развития новых товаров или новых рынков. Несвязанная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими.

Осязаемые ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.п.).

Отраслевой анализ (модель пяти сил конкуренции Портера) – метод анализа микроэкономических факторов в соответствии с моделью пяти сил конкуренции Портера, к числу которых относят действующих конкурентов (производителей), поставщиков, потребителей, товары-заменители, потенциальных конкурентов; используется для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

ПЭСТ-анализ (PEST-анализ) – метод анализа факторов макросреды; состоит в выявлении и оценке влияния на текущую и будущую деятельность предприятия политических (П), экономических (Э), социодемографических (С) и технологических (Т) факторов.

Сильные стороны предприятия – внутренние положительные качества (опыт, ресурсы, виды деятельности), которые помогают предприятию конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Слабые стороны предприятия – отрицательные характеристики предприятия (недостатки, ограничения), препятствующие его успеху в своей стратегической группе или отрасли.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративно миссии; 2) координацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегия дифференциации - характеризует совокупность действий, направленных на создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товара (услуги) с точки зрения уровня качества, наличия особых характеристик, за которые потребитель готов платить более высокую цену; возможными формами дифференциации являются технологическое совершенство, имидж предприятия, марки; особый сервис.

Стратегия лидерства по издержкам - характеризует совокупность действий по достижению конкурентных преимуществ за счет низких затрат на единицу продукции по сравнению со средними показателями в отрасли и использования эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения.

Стратегия сбора урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан.

Стратегия сокращения – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материальная компания либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль.

Стратегия фокусирования – характеризует совокупность действий, направленных на создание конкурентных преимуществ за счет концентрации усилий на нуждах одного сегмента или ограниченной группы потребителей. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегические решения – действия, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Франчайзинг – вид экономических взаимоотношений крупных и малых предприятий. Головная компания делегирует малому предприятию права на производство и сбыт продукции под е торговой маркой. Плата за эти права невысокая. Но условие – обеспечение качества продукции, сохранение престижа марки.

Цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Цепочка создания ценностей – основана на представлении о стратегически связанных видах деятельности, характеризующих процесс создания ценности; стратегический анализ цепочки создания ценности направлен на выявление деятельности (звена цепочки), являющегося источником возрастания ценности товара и обеспечивающего предприятию конкурентное преимущество.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ансофф И. Стратегическое управление/И. Ансфор. М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/И. Ансфор. СПб: Изд-во «Питер», 1999. 416 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/О.С. Виханский. М.: Гардика, 1998. 296 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардика, 1998. 528 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы: учеб. пособие/В.С. Ефремов. М.: Изд-во «Финпресс», 1998. 192 с.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия/Б. Каолов. М.: Экономика, 1991.

7. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика/У. Кинг, Д. Клиланд. М.: Прогресс, 1982.

8. Клейнер Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность/В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. М.: Экономика. 1997.

9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник/М.И. Круглов. М.: Русская Деловая Литература, 1998. 786 с.

10. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Ж-Ж Ламбен. СПб.: Наука, 1996. 586 с.

11. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 1999. 288 с.

12. Менеджмент организации: учеб. пособие/ З.П. Румянцева, М.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 1995. 432 с.

13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник/А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

14. Стерлин А. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США/А. Стрелин, И. Тулин. М.: Наука, 1990.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/Р.А. Фатхутдинов. М.: ЗАО «Бизнес-школа. Интел-Синтез», 1997. 304 с.

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.