Статья написана по материалам тренингов по cистемно-векторной психологии Юрия Бурлана.

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 8 мая 2012; проверки требуют 8 правок.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Составляющие процесса командообразования[править]

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

· гармонизация общей цели с целями персональными;

· принятие ответственности за результат команды;

· ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;

· конструктивное взаимодействие и самоуправление;

· принятие единого командного решения и согласование его с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

· усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

· развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

· создание мотивации на совместную деятельность;

· создание опыта высокоэффективных совместных действий;

· повышение неформального авторитета руководителей;

· развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

· эффективное использование сильных сторон состава Команды;

· распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

· формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

· создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

· налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы,верёвочный курс, корпоративные праздники, корпоративное волонтерство и корпоративная благотворительность. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

· формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

· повышение уровня личной ответственности за результат;

· переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

· повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

· переключение внимания участника с себя на команду;

· повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.

· вывод команды на лидирующие позиции турнира

Командообразование – тема популярных бизнес-тренингов, также - одна из составляющих прототренинга (тренинги Эпштейна М.М., ЭГМ БТК), где командообразованию дается определение, как протомеханизму, концентрирующему (мобилизующему) участников, главным образом, на единонацеленность команды.

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 1 февраля 2011; проверки требуют 70 правок.

У этого термина существуют и другие значения, см. Лидер (значения).

Ли́дер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

· по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

· по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

· по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

· формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

· неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

· Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

· Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

· Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Многие современные исследователи подчеркивают выросшую роль последователей лидера в современном мире.

Я.Морено выделяет три основных роли лидера в группе:

1) лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверие, самоотверженный, активный, надёжный;

2) лидер по популярности, люди общительные, весёлые, увлекательные, мирные, сердечные;

3) «чёрная овца» — человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный.

См. также[править | править исходный текст]

Литература[править | править исходный текст]

· Лидер // Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона: В 86 томах (82 т. и 4 доп.). — СПб., 1890—1907.

· Ицхак Адизес Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей = Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours. — М.: Альпина, 2008. — С. 259. — ISBN 978-5-9614-0721-1

· Стивен Р. Кови Лидерство, основанное на принципах = Principle Centered Leadership. — М.: Альпина, 2009. — С. 302. — ISBN 978-5-9614-1000-6

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 18 июня 2013; проверки требуют 3 правки.

Кома́нда (слово заимствовано в конце XVII века из исп. и португ. comando «командование, управление», исп. commando «командование» и «диверсионный отряд», через голландский, шведский и немецкий; в словарях упоминается с 1847 года):

· команда — краткое устное приказание в определённой форме, после которого должно следовать немедленное исполнение;

· команда в вычислительной технике и программировании:

· элементарная инструкция, директива как элемент типичного языка программирования, командного интерфейса различных программ и операционных систем (см. «команда (программирование)») и т. п.; см. также «макрокоманда»;

· элементарное действие, операция, выполняемые вычислительным устройством (см. также «микрокоманда»);

· шаблон проектирования, используемый при объектно-ориентированном программировании, представляющий действие (см. также «Команда (шаблон проектирования)»);

· команда — то же, что власть, командование, управление (в оборотах вроде «быть под командой кого-либо»);

· небольшое штатное воинское подразделение;

· англ. squad — штатная тактическая единица в подразделениях вооружённых сил (ВС) ряда государств, включает от 3 до 16 человек, соответствует отделению в ВС России.

· небольшая воинская часть, временно сформированная для известной цели (команда фуражиров) и т. п.;

· все лица экипажа корабля, кроме командного офицерского состава и высшего врачебного персонала;

· сокращение от «спортивная команда», «пожарная команда», «поисковая команда», «арестантская команда», «инвалидная команда» и т. п.

· небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность (М. Армстронг)

Слово «лидер» уже превратилось в маркетинговое клише, настолько часто оно мелькает во всякого рода рекламных компаниях и промо-акциях. Название «Лидер» присваивают самым разнообразным вещам: от пистолета и межкомнатной двери до клуба любителей кошек и фирмы по продаже биотуалетов.

Это в полной мере относится и к области образования и психологии. Каких только нет названий на современном российском рынке образовательных услуг и психологических тренингов – здесь молодые лидеры и лидеры эффективные, лидеры бизнеса и общества, лидеры семьи и пикапа, мужские лидеры и лидеры женские и еще множество лидеров на любой вкус.

Поисковые запросы в Интернете на тему «Как стать лидером» находятся рядом с запросами «Как стать богатым» и «Как стать красивой». Очевидно, большинству наших сограждан давно уже внушили, что лидерство – настолько личностно ценное и социально значимое качество, что каждому приличному человеку непременно надо вступить в эту «гонку за лидером».

Разумеется, предложений по помощи для перехода в лидерский статус хоть отбавляй. Предлагают курсы на тему: «Как воспитать в себе лидера», «Как стать лидером обычному ч и ловеку» (орфография объявления сохранена), «Как стать лидером в классе», «Как стать альфа-, бета- и омега-лидером» и даже «Как стать лидером для своей собаки».

И продолжается, расширяется этот массовый обман, отъем ресурсов у населения под шарманку, наигрывающую вариации популярного слова и обещающую всем и каждому, без разбора – лидерство, лидерство, лидерство во веки веков...

Задумывался ли кто-то: всем ли дано быть лидерами? Наверняка, думающие люди интересовались таким вопросом. Ответ на этот вопрос дан впервые на научно обоснованной платформе в Системно-Векторной Психологии, самой новой и современной науке о Человеке и Природе Человека.

На психологических тренингах Юрия Бурлана показывается, какой системный психотип людей от природы обладает врожденными лидерскими свойствами. Это носители кожного вектора, кожный психотип. Таких людей приблизительно 24 процента, и в адекватном своем состоянии именно они являются носителями качеств, присущих естественным лидерам: амбициозны, стремятся к карьерному росту, имущественному и социальному статусу, умеют контролировать и людей, и материальные ресурсы, гибкие как в смысле физического тела, так и психики, великолепно адаптируются к изменениям внешней среды, обычно физически выносливые и быстрые на марше, с хорошим метаболизмом и заданным природой определенным темпоритмом, «заточенным» под присущее им лидерское начало.

Именно Системно-Векторная Психология впервые решила давнюю проблему дифференцирования, когда лидеров путали с вождями, наверное, это началось еще с первых неправильных переводов иностранного слова leader. Системное определение психологического персонажа, относящегося к психотипу уретрального вектора, который несет в себе древний архетип вождя стаи, позволяет четко выделить такого человека на современном ландшафте и никогда не перепутать с кожными лидерами, носителями совсем другого архетипа.

И, наконец, 20 процентов людей, определяемых системно как психотип анального вектора – именно тот типаж, который часто попадается на рекламные призывы «сделаем вас всех лидерами», именно эти люди наиболее далеки от всех лидерских (кожного вектора) свойств по своей природе. Тренинг по Системно-Векторной Психологии помогает им увидеть свой собственный путь развития, способы самой великолепной позитивной сублимации своих собственных природных желаний и огромного потенциала в противовес тщетным попыткам попасть в колею навязанных извне лжелидерских лозунгов для психологически неграмотных масс.

Например, только из представителей анального психотипа могут получиться настоящие профессионалы, эксперты в самых разных областях, а это дает огромные положительные эмоции, радость от реализации своих заданных от природы свойств.

Пока же всё перемешалось, и анальные типажи, потенциально превосходные специалисты, завистливо посматривают на кожных «товарищей», которым особенно хорошо удаётся существовать в эпоху потребления. Посматривают с завистью не столько анальные персонажи, сколько их кожные супруги (системно-векторная психология объясняет, почему часто анальных мужчин выбирают кожные женщины), ведь кожный сосед чаще меняет машины и ездит в отпуск. Такое положение вещей толкает нашего "лучшего специалиста" на посещение «лидерского» тренинга в надежде приблизиться по свойствам к лидерам кожной эпохи потребления – там ведь обещают всех научить открывать собственный бизнес, продвигаться быстро и агрессивно по корпоративной служебной лестнице и т.п.

Человек с анальным вектором приходит на лидерский тренинг, тщательно всё запоминает и конспектирует. Вникает тщательно и глубоко в суть, задаёт уточняющие вопросы, долго хранит эту информацию в памяти и даже иногда пытается поучить других по своим точным конспектам. И теряет свое время, ведь если нет лидерского кожного вектора – не купишь его свойства!

Среди задач, которые ставятся на якобы «лидерских» курсах, обычно следующие:

«- Выявление лидерских качеств у участников тренинга.
- Развитие лидерских качеств.
- Развитие лидерской силы путем:
* выявления скрытых личностных резервов;
* совершенствования лидерских задатков;
* позитивного внушения.»

Разумеется, лидерские качества такие несистемные «лидерские» тренинги как бы диагностируют у всех, кого удалось заманить. Даже если человек, например, без дополнительного верхнего зрительного вектора, даже если он совершенный интроверт, то ему скажут: «У Вас скрытые способности неформального лидера». Лидер-интроверт – это нонсенс, это два понятия-антагониста! Тем не менее, такой обман весьма распространен, к сожалению.

Еще более подозрительно звучит обещание развить лидерские качества у всех. Нет задатков от природы – нечего и развивать, нечему совершенствоваться. Сколько угодно внушений-аффирмаций, хоть целые сутки напролет бормочи – насильственно переделать свою природу не получится. Анальный вектор никогда в истории не был лидером, разве что можно притянуть за уши определение духовного лидера при наличии других верхних векторов, хотя и это будет неправильно, поскольку в данном случае это анальные звуковики - разработчики идей и идеологий, кабинетные философы и мыслители.

Анальный вектор никогда не будет лидером в природном кожном смысле, природа не заложила такие способности. Подчиняться руководителю, быть хорошим специалистом, накапливать и передавать знания следующим поколениям – отличные задачи для самореализации. И нет смысла тратить время на развитие несуществующих способностей, даже если кожная жена очень уж настаивает. Радость от выполнения своей миссии высокая, если знать, что природа имела в виду при твоём создании.

Итак, только Системно-Векторная Психология Юрия Бурлана помогает разобраться с вопросом « Всем ли дано быть лидерами? » и дает всеобъемлющий ответ на вопрос «Можно ли стать лидером?», а также дает точные рекомендации по вопросу « Кто на лидерских тренингах лишний?»

Авторы: Оюна Очирова, психолог; Михаил Латышов, предприниматель

"Визитная карточка" - серьезное задание, представляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию участника тренинга. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации — вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство.
Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды.
Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Если теперь мы наденем на себя лист, то увидим, что превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.
На передней части листа участники тренинга составят индивидуальный коллаж, рассказывающий о личных особенностях игрока. Здесь, на "грудке", нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") отразим то, к чему вы стремитесь, о чем мечтаете, чего хотели бы достичь.
Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.
Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы. Приятная негромкая музыка - отличный фон для этого парада индивидуальностей.
Завершение: обсуждение упражнения.
— Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?
— Кажется ли вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?
— Что было легче - говорить о своих достоинствах или отражать на листе свои недостатки?
— Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? кто очень отличается от вас?
— Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?
— Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Следующая игра поможет участникам тренинга в разработке и уточнении Я-концепции и представлении ее товарищам по группе.

Цели:
• развить у участников навыки самоанализа;
• помочь преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;
• дать возможность членам команды проанализировать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.
Размер группы: игра предполагает камерную ситуацию, а потому предпочтительна группа до 15 человек.
Ресурсы: большая матрешка.
Время: в зависимости от количества участников и уровня самораскрытия.

"Матрешка" - это одна из психодраматических техник, способствующая самораскрытию и самопознанию членов группы. Как всегда при использовании психодраматических техник, успех упражнения во многом зависит от тренера. Успех этот сопряжен с созданием доверительной и поддерживающей личность атмосферы. Участники должны быть сосредоточены на высказываниях и эмоциях товарищей, избегать всяческих комментариев, насмешек, реакций, которые могут спугнуть откровение, обидеть.
Добровольцу, вышедшему на площадку из числа участников тренинга, дается в руки матрешка и предлагается открывать ее, добираясь до наименьшей куколки. Каждый слой обозначает для нашего героя его сущность, так что под внешней оболочкой — каким видят его окружающие — скрываются более глубокие и тайные уровни.

Игра начинается словами:
— Это я (фамилия и имя участника), каким меня видят окружающие…
Продолжение может быть таким: «Это я - такой, каким меня знают сослуживцы/друзья/семья/любимая/каким я являюсь на самом деле». Можно направить разговор в определенное русло и просить высказываться лишь о лидерских качествах, потенциале, удачах и просчетах, страхах и ожиданиях…
А можно оставить все, как есть, дать рассказу разворачиваться в соответствии с уровнем открытости и рефлексии каждого из игроков, выходящих представлять свою матрешку.

• освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;
• развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тренинга;
• поупражняться в способности убеждать - навыке, необходимом для лидера.
Размер группы: не важен.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.
Время: 60-90 минут.

Это одно из очень эффективных упражнений в создании атмосферы доверия, сотрудничества, совместного творчества.
Группа разбивается на пары. Важно проследить за тем, чтобы вместе оказались люди, как можно менее знакомые друг с другом. Ведущий объясняет задание.
— Представьте, что каждый из вас - член закрытого элитарного клуба. Естественно, что вы знакомы со всеми его участниками, доверяете им, вам хорошо вместе. Раз в году двери клуба открываются для всех. В этот день вы можете попытаться ввести в круг членов клуба своих друзей. Для этого вам предстоит подготовиться и дать своему товарищу такую рекомендацию, чтобы ни один из членов клуба не смог проголосовать против приема новичка. Это нелегко, но возможно.
Как практически будет проходить прием? Вы разбились на пары. Каждый из участников пары подумает несколько минут и расскажет своему партнеру об одном своем положительном качестве.

Качество это может быть любым, но значимым. В свою очередь, рассказавший о себе выслушивает историю своего партнера о том качестве, которое выделяет его среди других людей и позволяет претендовать на прием в клуб. После того как вы поделились друг с другом информацией о своем положительном качестве, вам придется поломать голову над тем, каким образом представить перед членами клуба вашего товарища.
Отрекомендовать его вы можете любым максимально эффектным способом. Например:
• интервью, представляющее героя, в теле- или радиостудии;
• рисунок, комикс, шарж с последующим театрализованным комментарием;
• инсценировка, представляющая личные качества кандидата;
• комментарий спортивного обозревателя (если ваш герой делает успехи в спорте и именно здесь проявляются его человеческие достоинства, упорство, надежность, сила воли), репортаж с выставки, концерта, конкурса (при условии, что достижения вашего героя проявляются именно в этой сфере деятельности);
• стихотворение, песня.
Жанр рекламного выступления не регламентирован. Все, чем богата ваша фантазия, может оказаться удачным. Позаботьтесь лишь о том, чтобы избранная форма максимально отражала содержание вашего представления. Еще одна важная деталь: рассказывая о достоинствах человека, не забудьте назвать его имя!
Всем понятно задание? Есть вопросы? Пары приступили к работе.
— Заканчиваем знакомство с партнером. Уточните последние детали и приступайте к подготовке своей рекламной пятиминутки. Через 20 минут объявляется общее собрание членов клуба для обсуждения кандидатов.

Эти 20 минут ведущий проводит в работе с участниками, переходя от пары к паре, стимулируя работу над рекламой. Иногда придется посоветовать, какая форма будет наиболее актуальна для рассказа о том или ином качестве, помочь преодолеть стеснение в восхвалении пока что малознакомого человека перед другими малознакомыми людьми. Нередко вмешательство и поддержка режиссера потребуются даже на более раннем этапе, когда участники пары рассказывают друг другу о своих достоинствах. Порой можно услышать от молодого "актера": "А я не знаю, какие у меня положительные черты!" Выясняется, что для многих проще определить, в чем они слабы, несовершенны, чем назвать качества, которыми человек вправе гордиться. Иногда черты характера подменяются названием достижений: "Я — лучший в классе ученик", "У меня — первое место в городе по плаванию!" В таких случаях пробуем перевести достижения на другой язык: что во мне помогло добиться такого яркого результата? Упорство? сила воли? стремление довести дело до конца?
— Внимание, объявляется минутная готовность! Просьба всем собраться в зале клуба на церемонию представления новых участников!
Сейчас нам предстоит познакомиться с новыми кандидатами. Если рекомендация, представленная вам, уважаемые члены клуба, покажется достаточной и убедительной, прошу своими аплодисментами высказать решение о приеме в члены клуба. А теперь я приглашаю на сцену первую пару участников!
Завершение
После того как все пары представили друг друга, выясняем, что дала каждому работа над заданием. Отмечаем оригинальные идеи и удачные выступления, дружественность атмосферы и важность поддержки.
Рефрейминг
Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.
Гете
Цели:
• освоить на практике методику рефрейминга;
• помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;
• продемонстрировать на практике различия, присущие подходу людей к одной и той же проблеме, рассмотреть существующие методы и подходы к ее разрешению;
• развивать эмпатические способности участников тренинга как лидеров.
Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.
Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.
Время: 60-90 минут.
Ход упражнения
Можно было бы назвать это задание антирекламой по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить критический или обличительный характер. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть "оборотную сторону медали".

• дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;
• обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;
• поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;
• изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.
Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.
Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.
Время: 20 минут.

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру.
Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя.
Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.
Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…
Начали!
Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если данет, то почему?
А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.
Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

• изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;
• изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;
• развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.
Размер группы: оптимальный - до 20 человек.
Ресурсы: не требуются.
Время: около 20 минут.

— Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.
Есть и другой тип - неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет!
Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной - между тем и другим типом - группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.
Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения - ничего! Работаем молча, максимум - взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!
— Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.
Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность.

• в колонну по росту;
• два круга;
• треугольник;
• шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;
• шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;
• живую скульптуру "Звезда", "Медуза", "Черепаха …

Это задание - отличный "разогрев" группы перед тренингом лидерства. Материалы, которые в игровой форме представят и обсудят участники, послужат ориентиром для всего блока занятий. Возможно, тренер и группа будут возвращаться к ним не раз в ходе встреч. Поэтому желательно использовать большие листы, которые легче сохранить в течение длительного срока.
Всем игрокам предоставляю

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: