Тема 2. Концепция процессного управления

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.

На рис.2 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению.

Рис. 2. Структурная схема процесса.

Владелец процесса- должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения. При этом, существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Иерархия владельцев процесса не создается. Объем ресурсов и область ответственности могут существенно различаться для руководителей одного уровня. С точки зрения процессного подхода, владелец процесса должен, как минимум:

- проводить мониторинг хода процесса;

- анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;

- разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждение и согласования;

- координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процесса назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (мониторингом, анализом отклонений и т.д.) занимается так называемый ответственный за процесс.

Граница процесса- событие (совокупность событий), инициирующее и завершающее процесс. Важнейшее понятие в процессном управлении, поскольку разделяет зоны ответственности, устанавливается субъективно, путем достижения договоренности (Рис.3). Примеры: «Поступил заказ клиента», «Факс отправлен»; «Оборудование установлено».

Событие- наступление определенной ситуации (времени, перехода ответственности за ресурсы).

Инициирующее событие- событие, при наступлении которого начинается процесс.

Завершающее событие- событие, которым завершается процесс.

Для четкого определения границ процесса необходимо:

- определить, какие ресурсы движутся внутрь и вовне процесса (входы и выходы);

- определить инициирующие и завершающие события;

- согласовать требования к входам/ выходам и формулировки событий с владельцами

Рис.3. Границы процессов.

соответствующих процессов- поставщиков и процессов- потребителей.

Контроль входов- выходов процесса. Внешний контроль может быть сплошной или выборочный. Ни тот, ни другой метод не дают гарантию, что границу не перейдет ресурс с отклонением от требований. Альтернативой является встраивание контроля в процесс, перевод его на внутренний уровень. При этом важную роль играют так называемые операционные определения (термин Э. Деминга), зафиксированные в спецификациях на входы и выходы. Спецификации могут быть выполнены в виде отдельного документа или входить в регламент процесса.

Процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения, называется процессом подразделения.

Сквозной (межфункциональный) процесс- тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.

Результативность процесса- степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.

Тема 2. Концепция процессного управления

В функциональном подходе организации управления есть вложенные проблемы:

1. Каждое структурное подразделение стремится к расширению, в результате формируются неповоротливые многоуровневые структуры (до 29 уровней).

2. Структурные подразделения «вещь в себе», между ними нет связи и как следствие нет видения общей цели и своего места в достижении этой цели.

3. Поскольку в функциональной модели трудно определить вклад каждого подразделения в общие результаты деятельности, теряется ориентир для повышения производительности труда, справедливой оплаты, оптимизации деятельности.

Переход к процессному методу обусловлен отказом от управления отдельными подразделениями ради управления сквозными потоками деятельности, которые реализуются для достижения целей организации. Процессный подход завоевал в мире ведущие позиции — 90 % из 500 наиболее успешных компаний на мировом рынке внедрили процессный подход к управлению еще к 2001 г., остальные 10 % перешли к процессному управлению в 2006 г.

При переходе к процессному управлению необходимо определить уровень зрелости процессов организации- исходную точку от которой будут производится изменения.

Концепция уровней зрелости процесса была создана в Институте программной инженерии при Университете Карнеги- Меллона в 1990 годы. В ее основу положена работа Уотса Хамфри, последняя версия известна как CMMI (Capability Maturity Model Integrated- интегрированная модель технологической зрелости). Модель представлена на Рис.1.

Уровень 1. Процессы не определены.

Организация не использует процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В таких компаниях невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы.

Впервые обращаясь к процессам, организации начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организации уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов.

В организации уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес- процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением.

Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются.

В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

Критериями определения уровня зрелости являются:

- наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес- процессов;

- действующая система регламентации деятельности (прежде всего- бизнес- процессов);

- наличие и использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес- процессам.

- наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес- процессов в каждом функциональном подразделении;

- автоматизация наиболее важных сквозных процессов.

Процессные команды

непрерывно

совершенствуют процессы

Систематическое измерение

и управление процессами

Определение и реинжи-

ниринг процессов на уровне

организации

Процессы совершенст-

вуются на уровне рабочей

группы или подразделения

Культура героев

Рис.1 Уровни зрелости процессов по модели CMMI

Термины и определения процессного подхода

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: