Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Глава 2. Обоснованный выбор ценовой стратегии в условиях неопределенности и риска





Условия задачи по выбору ценовой стратегии в условиях неопределенности и риска

Компания Central Ltd. разработала новый продукт Х и в настоящее время принимает решение, какую цену назначить: высокую - 24$ или низкую – 15$. Отдел маркетинга предоставил следующую информацию о возможном объеме реализации продукта Х при двух указанных ценах.

Таблица 1

Возможный объем реализации продукта Х при двух указанных ценах

Цена реализации – 15$ за ед. Цена реализации – 24$ за ед.
Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Вероятность Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Вероятность
0,1 0,1
0,6 0,3
0,3 0,3
- - 0,3

 

Затраты на рекламу будут зависеть от целевого рынка и от цены на реализацию. При низкой цене в 15$ затраты на рекламу составят 12 000$, при высокой цене в 24$ - 122 000$.

Бухгалтерия и ПЭО предоставили следующие данные о затратах на производство нового продукта.

Таблица 2

Данные о затратах на производство нового продукта

Затраты на труд основных производственных рабочих 5$ на ед. Х
Переменные общепроизводственные расходы 5$ на ед. Х
Постоянные производственные издержки 38 000$.

 

Для производства одной единицы нового продукта Х требуется 2 кг. материала Y. Цена на материала, как ожидается, составит 4$ за кг. Поставщики готовы снизить цену на материал Y, если компания Central Ltd. подпишет с ними контракт на следующих условиях:

Таблица 3

Условия контракта с поставщиками

Объем поставки материала Y по контракту, кг. Контрактная цена, $.
Не менее 40 000 3,75
Не менее 60 000 3,50

 

Приведенные цены станут действующими только тогда, когда Central Ltd. заранее даст гарантии, что буде покупать материал Y в одном из указанных объемов.



Если Central Ltd. согласилась бы на такие условия контракта по поставке материала Y, но затем выяснила бы, что не может использовать весь закупленный материал в своих целях, то имеется возможность излишки перепродать своему партнеру на следующих условиях:

Таблица 4

Условия перепродажи материала

Объем перепродажи материала Y, кг. Цена перепродажи, $.
16 000 и более 2,90
Меньше 16 000 2,40

 

Независимо от объема затраты на перепродажу в расчете на 1кг. материала Y составят:

Таблица 5

Затраты на перепродажу в расчете на 1кг. материала Y

Упаковка 0,30$
Доставка 0,45$
Страхование 0,15$

Менеджеры компании Central Ltd. полагают, что нести убытки на материале нежелательно, а наоборот, хотели бы на этой сделке хорошо заработать. Поэтому решили разработать собственный критерий, который будет примяться для измерения степени обоснованности сделки, а именно:

К = L + 3E, где

К – критерий обоснованности; чем выше значение К, тем привлекательнее стратегия.

Е – ожидаемое значение в денежном выражении (тыс. $) используемой стратегии;

L – самый низкий (MIN) результат (прибыль/убыток) используемой стратегии.

Под стратегией понимают комбинацию цены реализации нового продукта Х (15$ или 24$) и условия контракта на поставку материала Y.

Задание. Вы - менеджер по маркетингу. Руководство предприятия интересуют ваши рекомендации, которые помогли бы ему выбрать наиболее подходящую стратегию. Для этого надо принять два экономически обоснованных решения:

1) какую цену установить для нового продукта Х – 15$ или 24$?

2) заключать контракт с поставщиками материала Y на выше указанных условиях Y или нет? Если заключать контакт, то на каком варианте объема поставки материала Y целесообразно остановиться?

Методические указания. Целесообразно построить дерево решений и оценить каждую альтернативу, используя критерий ожидаемого значения и/или ожидаемого значения + дисперсия. Далее необходимо дать рекомендации по выбору стратегии, учитывая следующие цели компании Central Ltd.:

- получить максимальное ожидаемое значение прибыли;

- минимизировать убытки, которая понесет компания Central Ltd., если при каждой выбранной стратегии результат окажется худшим из всех возможных;

- получить максимально высокий показатель обоснованности К, который рассчитывается по формуле К = L + 3E.

Практическое решение выбора ценовой стратегии в условиях неопределенности и риска

Рассчитаем выручку и затраты предприятия при реализации по цене 15 долл.

 

Таблица 6

Выручка и затраты предприятия при реализации по цене 15 долл

Выручка Затраты на рекламу Затраты на труд основных производственных рабочих Переменные общепроизводственные расходы Постоянные производственные издержки Необходимое количество материалов

 

Далее рассмотрим следующие альтернативы:

Таблица 7

Альтернатива 1. Покупать материалы по 4 долл

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Альтернатива 1. Покупать материалы по 4 долл.
Затраты на материалы Общие затраты Прибыль
-110000
-140000
-170000

 

Таблица 8

Альтернатива 2. Заключить контракт (не менее 40000)

 

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед.   Альтернатива 2. Заключить контракт (не менее 40000)
Затраты на материалы Общие затраты Остаток материалов Доп. Прибыль от реализации материалов Прибыль
-100000
-125000
-150000

 

Таблица 9

Альтернатива 3. Заключить контракт (не менее 60000)

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Альтернатива 3. Заключить контракт (не менее 60000)
  Затраты на материалы Общие затраты Остаток материалов Доп. Прибыль от реализации материалов Прибыль
  -50000
-110000
-130000

 

 

Рассчитаем выручку и затраты предприятия при реализации по цене 24 долл.

Таблица 10

Выручка и затраты предприятия при реализации по цене 24 долл

Выручка Затраты на рекламу Затраты на труд основных производственных рабочих Переменные общепроизводственные расходы Постоянные производственные издержки Необходимое количество материалов
           

 

Далее рассмотрим следующие альтернативы:

Таблица 11

Альтернатива 1. Покупать материалы по 4 долл

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Альтернатива 1. Покупать материалы по 4 долл.
Затраты на материалы Общие затраты Прибыль
-112000
-64000
-40000
-16000

 

 

Таблица 12

Альтернатива 2. Заключить контракт (не менее 40000)

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед.   Альтернатива 2. Заключить контракт (не менее 40000)
Затраты на материалы Общие затраты Остаток материалов Доп. Прибыль от реализации материалов Прибыль
-128400
-66800
-30000
-4000

 

Таблица 13

Альтернатива 3. Заключить контракт (не менее 60000)

Прогнозы по объему реализации, тыс. ед. Альтернатива 3. Заключить контракт (не менее 60000)
  Затраты на материалы Общие затраты Остаток материалов Доп. Прибыль от реализации материалов Прибыль
-170000
-90000
-50000
-16000

 

Таблица 14

Сравнительный анализ альтернатив

  Цена 15 долл Цена 24 долл
П1 П2 П3 П1 П2 П3 П4
Альтернатива 1 -110000 -140000 -170000 -112000 -64000 -40000 -16000
Альтернатива 2 -100000 -125000 -150000 -128400 -66800 -30000 -4000
Альтернатива 3 -50000 -110000 -130000 -170000 -90000 -50000 -16000

 

Найдем критерий ожидаемого значения:

 

 

Таблица 15

Критерий ожидаемого значения

  Цена 15 долл Цена 24 долл
Альтернатива 1 -146000 -47200
Альтернатива 2 -130000 -43080
Альтернатива 3 -110000 -63800

 

Таким образом, при любом варианте компания понесет убытки. Наименьшие убытки будут в случае реализации по цене 24 долл. И при закупке материалов по 40000 кг.


Заключение

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском.

Неопределенность – это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки.

 

 


Список использованной литературы

1. Акулов, В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрТУ. 2014.

2. Ансофф, И. Планирование в больших экономических системах. М.: ИНФРА. 2013.

3. Балаева, О.Н. Разработка управленческих решений. М.: Юнити-Дана, 2015.

4. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К. 2014.

5. Виханский, О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. М.:Гардарики. 2012.

6. Волкова, У.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. У.И. Волкова. М.: ИНФРА-М. 2013.

7. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

8. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

9. Герчикова И. Содержание и стадии процесса выработки и принятия управленческого решения // Экономист, 2014.

10. Голубков Е.П. Какое принять решение? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015, №4.

11. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №8.

12. Гроув, С.Э. Высоко эффективный менеджмент. М.: Экономикс. 2014.

13. Давенков, А.С. Управленческие решения / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2012.

14. Евланов, Л.Г. Теория и практика разработки и принятия решений // Менеджмент, 2014.

15. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2009.

16. Кинг, У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2014.

17. Коллинз, Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. // Финансы и статистика. 2012

18. Критерии выбора эффективных решений / под ред. Рой О.М. 2014.

19. Лафта, Д. Управленческие решения / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2013.

20. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е.П. Голубкова и А.М. Жандарова. М.: Экономика. 2014.

21. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2012.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.