|
Лекция «Управление персоналом»Стр 1 из 3Следующая ⇒ Планирование карьеры и развития. Почему необходимо заботится об этом? Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: — вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; — горизонтальное — это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения; — центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания. Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Обучение персонала. Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников. Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию. Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач. Самые главные из них показаны на схеме. Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации. На рабочем месте Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Вне рабочего места Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы. Обучение персонала компании – инвестиции в саму компанию. Так как квалифицированные работники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно превышают стоимость самой компании. Обучение должно включать повышение квалификации, переквалификацию и улучшение общего образования. Как правило образованный человек способен принести организации больше пользы, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет им постоянно развивать свой трудовой потенциал, не терять заинтересованности к содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, продукции, качества трудовой жизни. Организация и нормирование труда. Эта сторона трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, она существенно влияет на отношение к работе, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность и результаты труда. Это одна из составляющих материальной культуры фирмы. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и предприятия, и если эти процессы осуществляются с активным участием персонала и соответствующим образом стимулируется, то возможно достижение эффекта «малых побед», то есть мелких, но постоянных шагов вперед. Процесс коммуникаций в управлении персоналом Работа в команде Крупные западные компании давно применяют в менеджменте по персоналу принцип «работа в команде». В России в последнее время большинство динамично развивающихся компаний переняли у западных специалистов по HR эту тенденцию, и как показывает статистика, это дает результат. Зачастую полезно работать в командах. Это позволяет нам:
Первый решающий элемент эффективной командной работы – это составление команд. Ключевыми соображениями при составлении команд являются умение лидера, выбор членов и обучение членов команд. Умения лидера включает в себя: создание такой обстановки встреч, которая поощряла бы участие; использование техники взаимодействия, при которой каждый имеет шанс высказаться и все мнения будут услышаны; работа с членами команды, чтобы помочь им прийти к какому-либо решению без конфликтов; следить за тем, чтобы на кого-либо была возложена обязанность проводить в жизнь решения команды. Удачное лидерство – это основа эффективности команды. Хороший лидер команды умеет принимать меры для предотвращения упомянутых выше проблем, но для того, чтобы сделать командную работу более продуктивной, умениями лидера может пользоваться любой участник команды. Выбор членов команд Команда сильна настолько, насколько сильны люди, участвующие в ней. Если члены команды подобраны небрежно и им не хватает необходимых умений, опыта и ответственности, команда вряд ли эффективно справится с ситуацией. Обучение членов команды Для того, чтобы команда была эффективной, все ее члены должны иметь соответствующее образование. В качестве примера можно привести «поход на производство», в состав которого входит практическое изучение оборудования и технологических процессов, имеющих отношение к проблеме. Члены команды не будут активно участвовать в заседаниях, если они не имеют необходимых знаний для того, чтобы их вклад в общее дело был ценным. Все решение команда принимает вместе. Для того, чтобы избежать конфликтов в команде на заседаниях(собраниях) команд, принято приходить к общему знаменателю следующим образом: Умение слушать – это, возможно, одно из самых важных умений, которые должен развивать в себе индивидуум для работы в команде. Мы каждый день кого-то слушаем, а кого-то не слушаем. Еще одна важная часть обстановки заседания – открытость всех членов команды. Одним из препятствий открытости является «скрытая повестка» - основание для кого-либо пытаться манипулировать заседанием в том или ином направлении. Члены команды могут научиться распознавать наличие скрытой повестки в других и призывать их быть более открытыми. Но скрытой повестки не будет, если каждый член команды даст обещание быть честным во время своей работы в команде. Подход команды к принятию решений основан на идее роста доверия – постепенном создании доверия между членами команды. Обстановка заседания должна подталкивать к этому, но для создания доверия необходимо время. «Мозговая атака» используется для поощрения участия всех членов команды в ее работе. Вот типичный пример коллективного генерирования идей. Члены команды собираются для обсуждения идей по усовершенствованию. Какое-то время они сидят отдельно и обдумывают идеи. Каждому члену группы предоставляют определенное время для представления своих идей или мнений до тех пор, пока не выскажутся все. В любое время член команды может отказаться выступать, если ему нечего сказать. Это продолжается до того, как все выскажут свои идеи или закончится время, отведенное для генерирования идей. Этот метод позволяет всем высказаться и поощряет всех слушать. Все идеи записывают, и не имеет значения, насколько они реальны. Затем члены команды могут продолжать работу со всеми вариантами, представленными перед ними. Если кто-либо из членов команды критикует идею другого, ему можно напомнить, что цель – это собрать как можно больше идей и поощрять членов команды рассчитывать на идеи друг друга, а не отрицать и не анализировать их. Когда список идей завершен, команда начинает оценивать каждую идею и пытается достичь консенсуса при выборе решения. Призыв к голосованию для окончания дискуссии может прервать ценное взаимодействие. Лишь то, что большинству нравится какая-либо идея, еще не значит, что эта идея лучшая – возможно, есть идея лучше, но команда ее не учла. Голосование может также оттолкнуть друг от друга членов команды, которые не поймут или не согласятся с вынесенным решением. Если же, наоборот, идеи обсуждают до тех пор, пока обсуждение естественно не закончится, у каждого есть шанс выразить любые сомнения насчет данной идеи. Это благоприятствует созданию более творческого подхода к принятию решений и дает возможность всем членам команды поддержать решение, даже если некоторые из них не совсем с ним согласны. Зачастую членам команды, имеющим разные интересы и точки зрения, трудно достичь консенсуса. Если создается безвыходное положение, лидер команды может задать тем ее членам, которые отказываются поддержать решение команды, один или более следующих вопросов:
Эти вопросы помогают членам команды, которым не слишком нравится та или иная идея или решение, выразить свою озабоченность в позитивной манере, чтобы остальные могли до конца понять их возражения. Они также обеспечивают позитивное рассмотрение возражений до принятия решения. Стиль руководства. Авторитарный стиль руководства- властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства. При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первой возможности старается избавится от талантливых и сильных работников. По его мнению лучший работник тот, кто лучше всех понимает мысли начальника. Такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников,т.к.подчиненные все вопросы решают строго по указанию и согласованию с руководством. Никто не знает, как руководитель будет реагировать на те или иные новости, т.к. он непредсказуем. Сотрудники не спорят, не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера. Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей: Агрессивный стиль руководства: считает всех глупыми и ленивыми от природы, с персоналом груб и безжалостен. В общении с подчиненными регулярно повышает голос, активно жестикулирует, может оскорблять. Агрессивно – податливый: Менеджер, придерживающийся такой манеры управления агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив к вышестоящему руководству, т.е. к своему начальству. Такие руководители бояться показать свои собственные слабости и недоработки. Эгоистичный стиль руководства: единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Позиция: знаю все сам. Добросердечный стиль руководства: Авторитарных характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Демократический стиль руководства – основан на инициативе коллектива, а не руководителя. Активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намеченных к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для решений. У руководителя и подчиненного чувство доверия и взаимопонимания. Имеется две разновидности демократического стиля руководства: совещательный стиль руководства – большинство проблем обсуждается сообща. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно. Участвующий стиль руководства – основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, повышению эффективности производства. Либеральный стиль руководства – этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Кадровая политика. Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления ее персоналом. Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы. 1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. 2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения. 3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника. 4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы. 5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Лекция «Управление персоналом» Заочники.
В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Персональный менеджмент определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение следующих задач: - оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах организации необходимой специализации и уровня квалификации; - формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально – психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками возложенных на них функций; - обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями внутрифирменного менеджмента. Стоит заметить, что в нашей стране как грамотно построенное управление персоналом, так и сам менеджмент вообще, находятся на стадии начального развития. Безусловно, это напрямую связано с закрытостью нашего общества (СССР) и сложными политическими разногласиями последних двадцати лет (перестройка и т.д). Специалисты отмечают, что для большинства россиян трудовая деятельность не имеет прямого значения «Хорошо работаешь - хорошо живешь», что характерно для населения других развитых стран. Так как в нашем государстве долгое время вне зависимости от того, как сотрудник «выкладывается» на работе не было правильно построенных систем вознаграждения и поощрения, особенно в период реформ 90 – х. Сегодня бизнес в России развивается ускоряющимися темпами. Для многих компаний период, когда все доходы и усилия были направлены исключительно на удержание позиций на рынке, закончился, и пришло время развития. Уже не только крупный, средний, но и малый бизнес начинает осознавать, что у расширения могут быть не только количественные, но и качественные показатели. Что нужно, чтобы при том же количестве сотрудников увеличить прибыль компании, причем существенно? Многие компании нашли ответ на этот вопрос в развитии своего персонала. Руководство этих организаций готово все больше средств вкладывать в обучение сотрудников.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. ОБЪЕКТОМ управления являются работники организации, личности и общности (формальные и неформальные группы, коллектив). ПРЕДМЕТОМ управления персоналом служат основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей в условиях труда. ЗАДАЧЕЙ является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале создается развивающаяся организация, работающая по принципу сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям. Методы управления – способы воздействия управляемого субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. Среди методов управления специалисты различают:
Административные, или административно-правовые, методы связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае, как правило, имеет место прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут повлечь правовые последствия.
Экономические методы предназначены для воздействия на экономические отношения и включают хозяйственный расчет, капитальные вложения, систему амортизационных отчислений; плату за фонды; использование фондов развития производства; систему материального стимулирования, распределение прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них можно применять только в широких масштабах — народном хозяйстве, отрасли и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.
Социально-психологические методы предназначены для воздействия на отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают: • социальное планирование и социальную поддержку; • развитие потенциала коллектива, групп и работников; • формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; • формирование команд;
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: 1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. 2. Анализ рынка труда и управление занятостью. 3. Отбор и адаптация персонала. 4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. 5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. 6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп. 7. Управление производительностью труда. 8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. 9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. 10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. 11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей. 12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия. 13. Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами. Управление персоналом преследует цели: 1 — помощь фирме в достижении общих целей; 2 — эффективное использование мастерства и возможностей работников; 3 — обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; 4 — стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала... Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|