|
Классификация менеджеров по персоналу и стратегические направления в работе с персоналом
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента: 1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Традиционные функции в рамках концепции развивающегося управления персоналом реализуются в социально – ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебных курсах УП.
Содержание труда персонала определяется выполняемыми работником функциями. Это многоцелевая деятельность, направленная на решение следующих задач: • определение научно обоснованных требований рабочего места к работнику как профессионалу (уровень общего и специального образования, опыт и т. п.), его организму (физиологические, антропометрические данные, силовые качества, выносливость и т. п.) и личности (личные качества, такие как направленность, креативность, коммуникабельность и т. п.); речь идет по сути о трудовом потенциале, которым должен обладать работник, чтобы быть адекватным и успешным на данном рабочем месте; • совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения; • формирование научной базы для нормирования труда; • установление критериев уровня заработной платы и стимулирования работников; • формирование информационной базы для таких компонентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.; • совершенствование документов по трудовым отношениям, таких как положения о подразделениях и должностные инструкции; • создание базиса для оптимизации управленческих процессов, разработки схем информационных потоков, документооборота и принятия решений.
Планирование персонала – процесс систематического анализа потребности в персонале организацией, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны. Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на схеме. Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию: — сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.); - данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.); текучесть кадров; — потери времени в результате простоев, по болезни; — данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); - заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); - данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Процесс укомплектования организации штатом работников включает процедуры привлечения, отбора и найма. Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям. Источники привлечения: внутренние источники (люди, работающие в компании), Интернет, реклама, бюро трудоустройства, ярмарки труда, дни открытых дверей, училища, колледжи, Вузы, конкуренты, другие фирмы, биржа труда. Отбор – процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации. Существуют различные методы и этапы отбора: поиск и рассмотрение кратких резюме, уточнение имеющихся данных и при необходимости поиск дополнительных данных, предварительная уточняющая беседа (возможно по телефону), шорт – лист претендентов, заполнения анкеты соискателями, серия отборочных тестов, основное интервью (собеседование) при приеме на работу, проверка биографических данных и рекомендаций, медицинский осмотр при необходимости, решение о найме и его условиях. Безусловно важнейшим из вышеперечисленных этапов отбора является основное интервью. Примеры из собеседований с кандидатами, как казалось из начальных этапов отбора, «наиболее точно» соответствующих требованию организации к сотруднику на определенную должность: • «Собеседник прервал разговор и позвонил своему психотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на вопросы». • «Во время интервью человек задремывал и даже начинал похрапывать». • «Во время собеседования претендент на должность вице президента был одет в тренировочный костюм». • «Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу». • «Соискатель утверждал, будто его квалификация на столько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании». • «Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации». Что безусловно говорит о том, что личное интервью с кандидатом может дать гораздо больше, чем обычное прочтение резюме или рекомендаций.
В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время от успеха адаптации зависят последующая отдача, закрепление работникав организации, его отношение к труду. Появление нового человека в коллективе — это небольшое вменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Однако еслидолжность ключевая, то изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой новую систему управления и организационную культуру, приводит новую команду. Аспекты адаптации: Корпоративная адаптация Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?; Каковы стратегические цели и приоритеты компании?; Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?;Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения? Социальная адаптация Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. Организационная адаптация Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например: Как оформить постоянный пропуск?; Кто настроит компьютер?; Когда и где выдают зарплату?; Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?; Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?; Когда будет отпуск? Техническая (технологическая) адаптация В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется: Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки; Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование; Освоить специфическое программное обеспечение (БД). и т.д. Профессиональная адаптация Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы: Нормы, нормативы, технические требования; Перспективы профессионального и карьерного роста; Возможности обучения, повышения квалификации. Психофизиологическая адаптация Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях: Сменный график работы; Ненормированный рабочий день; Длительные командировки; Проектная работа. Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. Планирование карьеры и развития. Почему необходимо заботится об этом? Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: — вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; — горизонтальное — это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения; — центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания. Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам... Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|