Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Поддерживающее поведение в работе с командами





К видам поведения, предоставляющим команде поддержку, относятся похвала (одобрение), участие, выслушивание и поощрение. Например, в гармоничной команде с хорошими отношениями между работниками люди хотят участвовать в принятии решений, хотят, чтобы их участие поощрялось, чтобы их хвалили за их усилия, ценили за их отличия от других, они проявляют желание участвовать в руководстве, если возникает необходимость.

Директивное и поддерживающее поведение согласно «Ситуационному лидерству® II» дает основу для удовлетворения потребностей команды и может быть использовано любым членом команды.

 

Согласование стиля лидерства со стадией развития команды

 

Если мы соотнесем четыре стиля лидерства со стадиями развития команды, показанным на рис. 9.3, то получим диаграмму, помогающую согласовать каждую стадию с соответствующим ей стилем лидерства. Три ключа к эффективному лидерству в команде – это диагноз, или способность оценить потребности команды и стадию развития; гибкость, или способность руководителя использовать несколько видов поведения; и согласование, или способность использовать такой тип поведения, который соответствует потребностям команды на соответствующем уровне ее развития.

Чтобы определить подходящий стиль лидерства, нужно сначала определить стадию развития команды, соответствующую ее цели, приняв во внимание как производительность работы, так и моральный дух. Затем нужно найти нынешнюю стадию развития команды на модели «Стадии развития команды» и провести перпендикулярную прямую вверх на модели «Ситуационное лидерство® II». Точка пересечения укажет соответствующий стиль лидерства в команде (рис. 9.4).

Вмешательство в форме наиболее подходящего для данной стадии стиля лидерства поможет команде развиваться дальше или сохранить высокую эффективность работы.

На стадии 1, стадии ориентации, наиболее благоприятен директивный стиль руководства. В начале деятельности любой команды люди довольно сильно стремятся попасть в нее и поэтому их ожидания довольно высоки. Моральный дух высок, но производительность находится на низком уровне по причине отсутствия знаний о задаче и друг о друге.

 

Рис. 9.4. «Ситуационное лидерство® II»: согласование стиля лидерства со стадиями развития команды

 

Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать информацию, необходимую для начала работы команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Должны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Необходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности: какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны. На этой ранней стадии команда должна разработать свой устав, который создает твердый фундамент для будущей работы команды. Этот устав представляет собой комплекс соглашений, которые ясно устанавливают, чего должна достичь команда, что является важным и как команда будет работать совместно, чтобы достичь нужных результатов. Этот устав документирует общие соглашения, но не является чем‑то раз и навсегда данным: он может модифицироваться по мере того как команде потребуются изменения. Исследование Рут Уэйджман ясно иллюстрирует, что хорошо составленный устав более важен для отличной работы команды, чем эффективное лидерство [61](рис. 9.5 показывает модель для разработки устава).

 

Рис. 9.5. Модель устава команды

 

На стадии 2, стадии разочарования, благоприятен обучающий стиль. Стадия неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и снижением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путаница и растерянность.

На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Членам команды нужно поощрение и одобрение, а также развитие мастерства и стратегий для совместной работы и выполнения заданий. На этой стадии важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будущего, подтвердить цель команды, ее ценности и поддержать необходимость высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслушать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. На этой стадии полезно также проводить открытые и откровенные обсуждения, касающиеся позитивных и негативных эмоциональных связей в коллективе, а также решать любые личностные конфликты.

На стадии 3, стадии интеграции, благоприятным является поддерживающий стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем морального духа и гармонии, и также непрерывным ростом компетентности в решении задач, по мере того как члены команды учатся работать совместно. Цели и стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства постепенно уходят. Уверенность, единение и доверие растут, но все еще хрупки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться назад к разочарованию, свойственному стадии 2. Члены команды с большим желанием берут на себя функции руководства.

На стадии интеграции требуются поддержка и сотрудничество для поддержания у членов команды уверенности в их способности работать совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания и больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимосвязей, сплоченности и соучастия в управлении. На этой стадии нужно поощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделяли ответственность и принимали участие в проверке деятельности команды. Внимание должно быть направлено на рост производительности труда и развитие умений решать проблемы и принимать решения.

На стадии 4, стадии функционирования, наиболее подходящим является делегирующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают положительные чувства друг к другу и к своим достижениям. Количество и качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам часто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и сосредоточение на выполнении сложных задач.

Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство и поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение. Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полностью участвуют в достижении цели команды. В это время нужно продолжать выражать признание и радоваться успехам команды, а также создавать новые задания, постоянно повышать планку. В силу того, что команда функционирует все лучше и лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии принятия решений в установленных рамках.

На стадии 5, стадии завершения, наиболее подходящим является поддерживающий стиль лидерства. Для команд с четкой конечной целью производительность может продолжать расти или же понижаться вследствие стремления скорее завершить задачу. Приближающийся конец важного испытания может вызвать подъем морального духа команды, а может наблюдаться и его снижение.

Важно знать и понимать чувства людей, возникающие на этой стадии. Если возникает значительной спад производительности и морального духа, то для сохранения высокой производительности требуется увеличить степень поддержки и давать кое‑какие указания.

Приведем пример. Актерские группы на съемках голливудских фильмов – классические модели команд, созданных для достижения одной цели и распускаемых после завершения процесса съемки. В конце изматывающих съемок фильма «Властелин колец. Две башни» режиссер Питер Джексон позволил одному из исполнителей, Шону Эстину, сыгравшему роль Сэма Гэмджи, снять с помощью команды, работавшей на картине, небольшой фильм о процессе работы. Этот гораздо более короткий фильм, названный «Самое главное», был включен в DVD‑издание. Он не только позволил увидеть закадровую работу, но и показал режиссера Джексона в мини‑фильме Эстина, а, кроме того, поднял дух команды.

Регресс

Изменения в лидерстве, задаче или составе команды – нередкое явление, и они могут повлиять на производительность или моральный дух команды. Значительные перемены в команде часто вынуждают ее перемещаться в обратном направлении через стадии развития. Тщательное исследование, направленное на то, чтобы определить текущую стадию развития команды, позволит определить стиль лидерства, нужный для того, чтобы справиться с таким возвратом.

Оставайтесь на рельсах

Как мы уже говорили относительно руководства отдельными людьми, при развитии команды важно не сходить с рельс – следовать кривой стилей лидерства по мере продвижения команды через стадии ее развития. После разработки устава команды ее лидер не может перейти к делегирующему стилю лидерства. Он сойдет с рельс, и с командой может произойти катастрофа. Создание высокоэффективной команды требует от руководителя, чтобы он управлял движением от зависимости к взаимозависимости. Когда работа крупного руководителя выполнена, члены команды скажут: «Мы сами сделали это».

 

Работа в команде – это чудо

 

Когда команды хорошо работают, могут происходить чудеса. Волнующий и вдохновляющий пример высокоэффективной команды – хоккейная команда США на Олимпийских играх 1980 г. [62]Двадцать юношей, многие из которых до этого никогда не играли вместе, прибыли из колледжей всей страны и через шесть месяцев выиграли олимпийское золото, нанеся поражение лучшим командам мира – включая команду СССР, которая годами играла в одном составе. Никто не ожидал, что такое может случиться. Это считается одним из величайших поражений в истории спорта, и об этом говорили как о чуде. Когда у членов команды брали интервью, все без исключения приписали свой успех командной работе. Натиск, заинтересованность, сплоченность, сотрудничество, доверие, усилие всей команды и страстная вера в общую цель – «Вперед за золотом!» – были причиной их успеха.

Высокоэффективные команды возникают в результате действия многих факторов – ясно поставленной цели, ценностей, достижимых перспектив, взаимной ответственности за результаты, доверия и сплоченности. При правильном руководстве, заинтересованности и компетентности членов команды, если есть ясный устав, члены команды могут достигать коллективных целей, которых было бы невозможно достигнуть в одиночку.

 

Глава 10

Организационное лидерство

 

Кен Бланшар, Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра

 

Подобно тому как лидерство в команде более сложно, чем индивидуальное лидерство, так и лидерство в рамках целой организации сложнее, чем лидерство в одной команде. Почему? Дело в том, что руководство организацией целиком сводится к управлению изменениями, а руководство изменениями хаотично и беспорядочно.

Сегодня мы все находимся на плаву. Но что мы знаем о среде нашего обитания? Здесь и интересно, и страшно одновременно! Часто приходится плыть не туда, куда нужно, чтобы продвинуться вперед. Поток контролируется окружающей средой. Есть невидимые препятствия. Время от времени нужно войти в водоворот, чтобы перегруппироваться и отразить атаку, но водовороты часто не замечают – кажется, что это продолжение течения.

 







Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.