Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегия 8: исследуйте возможности





Результат: варианты

 

Восьмая стратегия управления изменениями – «Исследуйте возможности» – соответствует вопросам, связанным с улучшением. Вовлекая других в исследование возможностей, вы сразу же снижаете количество вопросов информационного характера при объявлении о новом изменении, потому что люди уже оказываются «в деле», решая, что нужно изменить. Эта стратегия лидерства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления изменений обычно неудачны.

Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 15

15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.

В идеале именно люди, находящиеся ближе всего к проблемам организации и знающие ее возможности, предлагают конкретные варианты изменений, которые должны быть рассмотрены командой, управляющей изменениями. Чтобы лучшие варианты были включены в план преобразований, они должны быть рассмотрены представителями тех групп, которым будет предложено осуществлять эти изменения.

В нашем примере с поддержкой детей родители‑опекуны и окружные клерки по всей стране выразили свою обеспокоенность тем, что родителей, не оказывающих материальную поддержку своим детям, становится все труднее отыскать, они все более изощренно ускользают от уплат. В результате федеральное правительство приняло во внимание это обращение, исследовало основные причины этой проблемы и предприняло ряд возможных ответных действий. Был отобран ряд проектов преобразований как часть общей стратегии для укрепления процедуры сбора платежей в поддержку детей. Эти проекты содержали такие меры (хотя и не исчерпывались ими), как удержание части дохода с работодателя родителей‑неплательщиков, удержание возврата части подоходного налога (штатного или федерального), компенсационных льгот по безработице и выигрышей в лотерею. Также проверялась отчетность кредитных бюро, приостанавливалось действие водительских и профессиональных лицензий, проверялись финансовая отчетность учреждений (поиск банковских счетов), отчетность по вновь принятым на работу, приостанавливалось действие охотничьих и рыболовных лицензий, отказывалось в выдаче паспортов, производился арест имущества, проверялись данные по федеральным ссудам, была введена компьютерная автоматизация операций по финансовой поддержке детей, включая интерфейс с многочисленными системами агентств других штатов.

Некоторые из этих действий были потенциально более осуществимы и имели большее значение, чем другие. Но, имея варианты, люди чувствовали, что у них есть возможность влиять на процесс преобразований системы.

С 1995 г. ежегодные поступления средств в поддержку детей в том штате, где была внедрена система поиска родите лей‑неплательщиков и их принуждения к платежам, возросли со $177 млн до более чем $460 млн. Рост объема сборов означает, что больше детей теперь получают ту денежную поддержку, которую они должны получать, и все меньше семей вынуждены обращаться к общественной помощи, чтобы выжить [67].

Мы надеемся, что обучение руководителей реагированию на каждую стадию озабоченности сотрудников во время организационных преобразований сможет сделать процесс изменений более понятным и покажет, что вы можете двигаться к вершинам руководства. Быть отзывчивым к проблемам людей и обращать внимание на то, чтобы их участие и заинтересованность возрастали с каждым шагом процесса преобразований, – лучший из известных нам способов создавать атмосферу доверия, взаимопомощи и эффективного лидерства перед предстоящим преобразованием.

 

 

Раздел IV

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА

 

Глава 12

Лидерство‑служение

 

Кен Бланшар, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми

 

Когда руководители являются лидерами высокого уровня, они делают мир более приятным местом, потому что их цели направлены на обеспечение общего блага. Превращение мира в более приятное место требует особого лидера – лидера, который служит.

Термин «лидерство‑служение» первым ввел в обращение Роберт Гринлиф в 1970‑е гг. и много писал об этом понятии в течение последующих 20 лет [68]. Но сама идея лидерства‑служения появилась гораздо раньше. Две тысячи лет назад именно оно было центральным положением философии Иисуса, который стал примером самоотверженного и эффективного лидера‑слуги. Махатма Ганди, Мартин Лютер‑мл. и Нельсон Мандела – более близкие к нам по времени примеры практиковавших эту философию лидеров.

 

Что такое лидерство‑служение?

 

Когда люди слышат слова «лидерство‑служение», они часто испытывают смущение. Им сразу же приходят в голову мысли о заключенных в тюрьме или о стремлении угодить всем. Другие считают, что лидерство через служение годится только для церковных деятелей. Проблема состоит в том, что они не понимают значения термина «лидерство». Они думают, что нельзя одновременно вести людей за собой и служить. И все же это возможно, если вы поймете (и мы об этом уже не раз говорили), что лидерство имеет два аспекта: создание образа будущего и его осуществление. Выступая в роли создающих образ будущего, руководители определяют направление. Их обязанность – сообщить, для чего существует организация и чего она хочет добиться.

Макс Дюпре, легендарный глава компании Herman Miller и автор книги «Лидерство – это искусство», сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. «Когда дело доходит до видения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно, правильно, правильно!»

Как вы теперь знаете, ответственность за эту роль создания образа будущего ложится на иерархическое руководство. Ожидая указаний, дети смотрят на родителей, игроки смотрят на своих тренеров, а люди смотрят на руководителей своей организации. Создание видения – это один из аспектов лидерства‑служения.

Как только людям станет ясно, куда они идут, внимание лидера перемещается к реализации видения – это второй аспект лидерства. Как осуществить свою мечту? Вот здесь и вступает в игру служение как аспект лидерства. В традиционной организации ответственными за все считаются менеджеры, а их сотрудников учат отвечать перед боссом. «Наблюдение за боссом» – популярное занятие, и люди часто получают повышение по службе только потому, что умеют влиять на начальство. Эта деятельность имеет очень отдаленное отношение к осуществлению ясной картины будущего. Таким образом люди скорее пытаются защитить себя, а не продвинуть организацию в желаемом направлении.

С другой стороны, лидеры‑слуги чувствуют, что их роль состоит в том, чтобы помогать людям в достижении их целей. Они постоянно стараются понять, что нужно их сотрудникам для успеха. Они не ждут от своих подчиненных, чтобы те ублажали начальство, – наоборот, лидеры‑слуги хотят изменить к лучшему жизнь своих людей и в этом процессе повлиять на организацию. «Ситуационное лидерство® II» является моделью лидерства‑служения, поскольку делает упор на воспитание в людях самоуважения и благородства.

Чтобы помочь вам понять, что лидерство‑служение может быть осуществлено в любой организации, рассмотрим пример из опыта работы Управления автомобильным транспортом (УАТ). УАТ нужно заботиться о куче народа (по существу, обо всех, у кого есть водительские права), и поэтому не вызывает удивления то, что иногда они относятся к вам скорее как к номеру, а не как к личности. В большинстве штатов, сдав экзамены на вождение, можно годами избегать встреч с УАТ, если вы заполнили соответствующий бланк и отправили его по почте.

Кен Бланшар бежал от встреч с местными представителями УАТ как от чумы. Но несколько лет назад, примерно за три недели до начала запланированной поездки в Европу, он потерял водительские права. Он знал, что ему нужно съездить в УАТ и получить новые права в дополнение к паспорту. Поэтому он обратился к своей секретарше: «Дейна, не могли бы вы выделить три часа в моем календаре на следующей неделе, чтобы я смог съездить в УАТ?» По собственному опыту Кен знал, что потребуется примерно столько времени. Обычно ему приходилось долго ждать, затем ему сообщали, что он обратился не в тот кабинет, заполнил не тот бланк или сделал еще что‑нибудь не так, как надо, а это означало, что нужно начать все сначала.

В конце концов Кен направился в отделение УАТ, не ожидая ничего хорошего (помните: он несколько лет не заглядывал туда). Едва переступив порог, он сразу же ощутил, что что‑то изменилось, потому что дежурная подошла к нему и сказала:

– Добро пожаловать в Управление автомобильного транспорта! Вы говорите по‑английски или по‑испански?

– По‑английски, – ответил Кен.

Она сказала:

– Тогда вам вон туда.

Молодой человек, сидевший за стойкой, улыбнулся и сказал:

– Добро пожаловать в Управление автомобильного транспорта! Чем я могу помочь вам?

Кену понадобилось всего десять минут, чтобы переоформить права. За это время его успели сфотографировать. Он сказал женщине, которая фотографировала его:

– Что с вами произошло? Я имею в виду, что теперь здесь все не похоже на то Управление автомобильного транспорта, которое я знал и «любил».

Она осведомилась:

– Разве вы не видели нашего нового директора?

– Нет, – ответил он.

Тогда она указала на стол, стоящий позади всех стоек и не спрятанный за перегородку. Очевидно, что директор здесь не мог уединиться. Его «кабинет» был на виду у всех. Кен подошел к нему, представился и спросил:

– В чем состоит ваша работа как директора Управления автомобильным транспортом?

То, что ответил ему этот человек, является лучшим определением менеджмента, какое мы когда‑либо слышали:

 

«Моя работа состоит в том, чтобы постоянно реорганизовывать это управление, руководствуясь потребностями граждан (клиентов)».

 

Что же делал этот директор? Он сделал так, что любой мог выполнять любую работу. Любой мог сесть за стойку, чтобы принимать посетителей; любой мог фотографировать. Назовите любую работу – любой может выполнить ее! Даже служащие, сидящие в глубине помещения, которых посетитель обычно не видит, могут выполнять любую работу. Зачем? Потому что если вдруг случится наплыв посетителей, то работники, сидящие сзади, не будут заниматься бухгалтерией, ведением учета или секретарской работой – ведь есть клиенты, которым нужно помочь! Поэтому директор вызывает их по мере надобности.

Кроме того, директор настоял, чтобы никто не уходил на обеденный перерыв между 11:30 и 14:00. Почему? Потому что как раз в это время наибольший наплыв посетителей. Когда на одном из семинаров Кен рассказал об этом случае, к нему во время перерыва подошла женщина и спросила: «А где находится это ваше Управление автомобильного транспорта? Не могу поверить в то, что вы нам рассказали. Недавно в нашем отделении УАТ мне пришлось простоять сорок пять минут, и когда почти подошла моя очередь, служащая объявила: “У нас перерыв”. Нам пришлось постоять еще пятнадцать минут, пока все они не сходили попить кофе и размять ноги».

Такого не могло случиться в вышеописанном отделении Управления автомобильного транспорта, где директор создал мотивирующую среду. Члены его команды были поистине заинтересованы в работе. Даже те служащие, которых Кен узнал по своим прошлым визитам туда (он помнил, как они любили позабавиться, оскорбляя посетителей), теперь старались услужить клиентам.

Иногда вы видите, что служащие взволнованно говорят о своей работе. А когда вы встречаете их через каких‑нибудь три месяца, они уже разочарованы. В 90 % таких случаев единственное, что изменилось, – это их начальство. К ним пришел человек, который дергает их, не слушает, не вовлекает их в процесс принятия решений и обращается с ними, словно они действительно его подчиненные. Бывает и наоборот. Люди чувствуют себя несчастными на работе, но вдруг неожиданно появляется новый руководитель, и у них загораются глаза, они полны энергии и действительно готовы работать хорошо и продуктивно.

Когда руководители совершают положительные преобразования, люди действуют так, словно сами являются хозяевами этого предприятия, и работают на полную катушку, проявляя инициативу, а менеджеры поощряют эту инициативу. Чтобы проиллюстрировать это положение, приведем еще один пример работы «обновленного» отделения УАТ.

 







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.