Постоянные возможности и постоянные испытания

Сохранить достигнутый уровень благонадежности, постоянно оставаться человеком, лидером, компанией, которым можно доверять, – это очень трудная задача. Многим не удается удержать занятые позиции. Бывает, что компания проявляет себя достойной доверия в одной ситуации, но разочаровывает в другой и губит свою безупречную репутацию каким-то достойным сожаления проступком.

Когда в 1982 году после принятия отравленного цианидом «Тайленола» умерло семь человек, компания Johnson & Johnson повела себя образцово. Этот факт можно занести в учебники кризисного менеджмента. Компания взяла на себя всю полноту ответственности: предупредила население, отозвала из аптек «Тайленол» на общую сумму более 100 миллионов долларов, предложила бесплатно обменять уже купленные капсулы на безопасные таблетки и на будущее разработала более надежную защитную упаковку для всех своих продуктов. А вот в 2008 году та же самая компания повела себя совсем по-другому, когда обнаружилось, что таблетки «Мотрин» могут снижать потенцию у мужчин. В связи с этим газета USA Today писала, что «руководители компании не удосужились заглянуть в свой же учебник менеджмента». Вместо того чтобы публично заявить о наличии проблемы и отозвать сомнительное лекарство, компания попыталась выйти из положения, втихомолку выкупив препарат из аптек через подставных лиц, словно это были обычные прибыли. Когда в 2010 году более серьезная проблема побудила компанию отозвать из продажи более 130 миллионов пузырьков лекарства для детей, в результате начатого расследования обнаружилась и афера с «Мотрином». Выступая перед специальным комитетом палаты представителей Конгресса США, генеральный директор Johnson & Johnson Уильям Уэлдон заявил:

Я понимаю, что мы подвели людей. Мы не сумели удержать наши высокие стандарты качества и лишили детей наших важных лекарств… Мы сознаем, что обязаны сделать все возможное и невозможное, чтобы восстановить доверие к марке Johnson & Johnson и чтобы ничего подобного никогда больше не повторялось.

Другой пример – Toyota. Издавна считавшаяся воплощением качества и надежности, эта марка автомобилей еще в 2010 году занимала первое место в рейтинге автомобилестроительных брендов, опубликованном исследовательской фирмой Harris Interactive. Однако опрос делался до того, как Toyota отозвала 2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей из-за проблем с педалью акселератора, в результате чего машина набирала скорость помимо воли водителя. Почти сразу по той же самой причине было отозвано еще 4,2 миллиона автомобилей. В пресс-релизе от 24 февраля 2010 года фирма Harris Interactive отмечала: «Мы будем внимательно следить за тем, как станет меняться отношение потребителей к компании Toyota, переживающей беспрецедентные проблемы, связанные с вопросами безопасности и доверия со стороны потребителей. Поскольку наше исследование проводилось до известных событий, его результаты послужат хорошей основой для оценки происходящих перемен».

Месяц спустя фирма Harris заявила: «Мы пристально отслеживаем уровень доверия потребителей к различным автомобильным брендам, особенно в сфере восприятия их безопасности и качества. Недавний кризис показал, как быстро может разрушиться казавшийся непоколебимым фундамент доверия».

В январе 2011 года, выступая на Всемирном экономическом форуме в Давосе, генеральный директор Toyota Акио Тойода, внук основателя компании, взял на себя всю ответственность и извинился перед покупателями за причиненные неудобства. «Я глубоко сожалею по поводу случившегося, – сказал он. – Мы искренне считаем покупателей нашим главным приоритетом и гарантируем им безопасность. Мы очень хотели бы, чтобы люди нам доверяли».

Восстановить доверие обычно намного труднее, чем установить его первоначально. Но на компании Toyota и Johnson & Johnson работает то обстоятельство, что они много лет, даже десятилетий, демонстрировали безупречное поведение и благодаря этому накопили большой запас доверия покупателей, партнеров и общественности, который позволяет им достаточно быстро восстановить репутацию за счет все того же безупречного поведения.

Восстановление доверия опирается на важнейший принцип: нельзя одними разговорами выпутаться из проблемы, в которую вы загнали себя своим поведением. Единственный выход – это безупречное, заслуживающее доверия поведение.

Пример человека, которому это замечательным образом удалось, – Фрэнк Абигнейл-младший. После развода родителей он в 16 лет убежал из дому и стал одним из самых знаменитых мошенников в истории. Пока его не арестовали (тогда ему был 21 год), Фрэнк успешно выдавал себя за пилота гражданской авиации и, по оценкам авиакомпании Pan American World Airways, пользуясь правом бесплатных перелетов для пилотов авиакомпании, совершил за счет Pan American более 250 рейсов в 26 стран мира, налетав в общей сложности более миллиона миль. В течение целого года ему удавалось выдавать себя за врача, временно исполнявшего обязанности стажера-педиатра в одной из больниц Джорджии, пока ему якобы подыскивали постоянное место работы. В 19 лет он подделал диплом юридического факультета Гарвардского университета, сдал государственный экзамен и был принят на работу в офис генерального прокурора штата Луизиана. А еще за пять лет своей криминальной карьеры он подделал чеков примерно на 2,5 миллиона долларов.

Однако после того, как в 1969 году Фрэнк был арестован и приговорен к разным срокам тюремного заключения во Франции, Швеции и США, он сумел полностью изменить свою жизнь и, как это ни удивительно, восстановить доверие. Согласившись на условия досрочного освобождения, которые заключались в обязанности помогать федеральным властям бороться с мошенниками, он предложил нескольким банкам свои услуги в качестве консультанта по безопасности. Поначалу банкиры были настроены скептически, но в конечном счете компетентность в выявлении случаев мошенничества и добросовестность Фрэнка убедили их довериться этому человеку. В результате он настолько поверил в себя и свое будущее, что основал фирму Abagnale & Associates, защищающую предприятия от потенциальных мошенников. Сегодня Абигнейл является доверенным советником, консультантом и инструктором по вопросам безопасности, к услугам которого часто прибегает ФБР, преданным мужем, отцом троих детей и совершенно легальным миллионером. Свои приключения он описал в автобиографической книге «Поймай меня, если сможешь», по которой в 2002 году был снят одноименный фильм, а в 2011-м на Бродвее поставлен мюзикл. Вот что Фрэнк Абигнейл-младший пишет о своем прошлом:

Мы все взрослеем. И – есть надежда – становимся мудрее. Возраст приносит мудрость, а когда становишься отцом, жизнь полностью меняется. Я считаю свое прошлое аморальным, неэтичным и противозаконным. Это не то, чем можно гордиться. Я горжусь тем, что сумел изменить свою жизнь и за последние 25 лет помог правительству и своим клиентам, тысячам корпораций и частных лиц, решать проблемы, связанные с разного рода мошенничествами.

Еще одна компания, которой пришлось начать с себя, чтобы восстановить доверие, – это Nike, крупнейший производитель спортивной одежды и обуви, а также разного рода спортивного снаряжения. В 1990-е годы Nike сильно критиковали за социальную безответственность, а именно за то, что она допускала бесчеловечные условия труда на фабриках, принадлежавших некоторым из ее иностранных партнеров. Компания сначала пыталась защищаться, а затем все-таки решилась дать делу ход. Президент компании Фил Найт извинился за первоначальные попытки компании уйти от ответственности, после чего компания от слов перешла к делу. Были установлены новые стандарты, и компания стала требовать от своих иностранных партнеров их полного соблюдения и большей прозрачности. Эти меры пошли на пользу не только Nike, но и всей отрасли. Сегодня компания Nike является признанным мировым лидером с точки зрения социальной ответственности бизнеса. В списке «100 лучших корпоративных граждан» за 2011 год, составляемом журналом Corporate Responsibility, она занимает почетное 10-е место. Благодаря социально ответственному поведению компания Nike не только восстановила пошатнувшееся доверие, но и подняла его на небывалый уровень.

Однако в некоторых ситуациях восстановить утраченное доверие так и не представляется возможным. Как говорится, поезд ушел. Но все-таки в большинстве случаев восстановить доверие можно. Это нелегко, и одними словами делу не поможешь. Хотя слова могут быть полезны в качестве средства сообщить о своих намерениях, процесс восстановления доверия в конечном счете сводится к целенаправленным, методичным действиям.

Едва ли не каждый день большинство из нас переживают то, что можно было бы назвать моментами доверия, – мгновения, когда наши поступки укрепляют, восстанавливают доверие к нам либо, наоборот, подрывают его. Влияние их на нашу жизнь может превосходить самую буйную фантазию.

Один из таких моментов доверия произошел в жизни Марка Цукерберга вскоре после рождения в 2004 году его любимого детища, социальной сети Facebook. Цукерберг отчаянно нуждался в финансировании и достиг устной договоренности на этот счет с президентом и генеральным директором компании Washington Post Дональдом Грэмом. Однако несколько недель спустя фирма Accel Partners предложила ему гораздо лучшие условия финансирования. Выигрыш достигал 4 миллионов долларов. Во время делового обеда с одним из руководителей Accel, который пытался уговорить его заключить сделку, Цукерберг выглядел несколько смущенным и рассеянным. Затем он в какой-то момент вышел в туалет и за стол не вернулся. Дэвид Киркпатрик пишет в книге «Эффект Facebook» (The Facebook Effect):

Колер [один из первых директоров Facebook, назначенный Цукербергом] пошел посмотреть, что случилось. Он нашел Цукерберга в мужском туалете. Тот сидел прямо на полу, понурив голову, и плакал. «Сквозь слезы он сказал мне: „Это неправильно. Так нельзя делать. Я же дал слово!“ – вспоминает Колер… – Я ему ответил: „А почему бы не позвонить Дону и не узнать его мнение?“» Цукерберг собрался с силами и вернулся за стол.

Наутро он все-таки позвонил Грэму. «Дон, с тех пор как мы согласовали условия, у нас не было повода встретиться и поговорить. Дело в том, что одна фирма, занимающаяся венчурными капиталовложениями, сделала мне значительно более выгодное предложение, и я оказался перед моральной дилеммой», – начал Цукерберг.

Грэма эта новость, с одной стороны, не обрадовала, но с другой – впечатлила. «Я тогда подумал про себя: „Ничего себе! Парню 20 лет, а он звонит мне не затем, чтобы сообщить, что больше не нуждается в моих услугах, поскольку берет деньги у других, а затем, чтобы поговорить по душам“». Грэм понимал, что даже его предложение было слишком щедрым для такой маленькой и молодой компании, какой был на тот момент Facebook. «Марк, эти деньги действительно важны для вас?» – спросил Грэм. Цукерберг ответил, что очень важны. Если он их возьмет, то Facebook получит шанс выйти в прибыли, не прибегая к займам. «Тогда я освобождаю вас от вашей моральной дилеммы, – сказал Грэм. – Берите деньги, которые вам предлагают, и стройте свою компанию как считаете нужным». Для Цукерберга это было огромным облегчением. И с тех пор он стал уважать Грэма еще больше.

Естественно, карьера Цукерберга еще далека от завершения, но то, что последовало за этим моментом доверия, иначе как чудом не назовешь. На сегодняшний день сеть Facebook имеет более 800 миллионов активных пользователей по всему миру, и она в буквальном смысле изменила мир, в котором мы живем и общаемся. Она не только позволяет нам обмениваться обыденными мыслями с друзьями, но и обладает достаточно силой, чтобы стать опорой для массовых социальных движений вроде демократического восстания в Египте в 2011 году. В 2010 году журнал Time назвал Цукерберга человеком года, а его компания на сегодняшний день оценивается в 80 миллиардов долларов, и ее стоимость продолжает расти.

Пример Цукерберга, Johnson & Johnson и Toyota четко показывает, что проявление характера, компетентности и надежности является испытанием, которое никогда не заканчивается и требует от нас постоянно быть начеку. Наша надежность является критически важным фактором, позволяющим другим людям доверять нам и организациям, которые мы представляем. В свою очередь, наша способность правильно оценивать надежность других людей является фундаментом разумного, то есть основанного на здравом смысле, доверия.

Мы надеемся, что, поделившись с вами замечательными позитивными примерами создания и восстановления доверия в сегодняшнем мире, мы поспособствуем росту доверия в мире завтрашнем. Местом, с которого нужно начинать этот процесс, являемся мы сами: мы должны научиться, глядя в зеркало, доверять тому, что мы там видим, чтобы затем и другим дать в своем лице человека (лидера, организацию, страну), которому можно доверять.

– В какой мере вы являетесь для других (и для себя) человеком (родителем, компанией, организацией, правительством), которому можно доверять?

– Какие шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить свой характер или повысить свою компетентность (или характер и компетентность своей организации), чтобы люди больше вам доверяли?

Глава 6. Третий шаг к разумному доверию: заявите о своих намерениях… и всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения

Тергуд Маршалл, бывший член Верховного суда США

Недавно у меня был потрясающий опыт езды по улицам индийского города Бангалора. Аварий я не видел, зато ситуаций, близких к аварийным, были сотни. Улицы линиями не размечены, и водители лихо маневрируют, мгновенно заполняя пустоты, образующиеся в плотном потоке автомобилей. Никогда нельзя предвидеть, в какой момент тебя подрежут, а потому надо постоянно быть к этому готовым.

Учитывая обстоятельства, ловкость и сноровку местных водителей следует признать удивительной, и мне даже кажется, что, если бы они слишком осторожничали, это только повысило бы риск для других участников движения. Однако стороннему наблюдателю вроде меня ситуация на улицах кажется совершенно хаотичной. Я заметил также, что водители, по крайней мере, предупреждают обо всех своих маневрах гудками, что лично мне большого утешения не приносило. Я в основном сидел, закрыв глаза, вцепившись в ремень безопасности и молясь, чтобы ничего не случилось.

Насколько же это контрастирует с тем, что я наблюдал в Швейцарии, где все дороги размечены, а правила движения четкие и понятные! Прежде чем перестроиться, дисциплинированные швейцарские водители заблаговременно включают сигналы поворота. Сигналы они включают, разумеется, не для себя – ведь они-то знают, что собираются делать, – а для других водителей, чтобы те знали об их намерениях и могли соответственно адаптировать свои действия.

Чем больше я сравнивал дорожное движение в Бангалоре и в Швейцарии, тем отчетливее понимал, что и в Бангалоре, и в Швейцарии водители сообщали о своих намерениях – будь то звуками клаксона или сигналами поворота, – просто швейцарская система сигнализации казалась мне более четкой и понятной.

Заявляя о своих намерениях, вы фактически сигнализируете другим о том, что собираетесь предпринять. Это как включить сигнал поворота или нажать на клаксон. Вы сообщаете людям, что собираетесь делать, а в идеале – еще и зачем вы хотите это делать.

Третий шаг состоит из двух частей. Первая («заявите о своих намерениях») базируется на принципах цели и намерения. Противоположный подход – это когда вы не сообщаете о своих намерениях или считаете их самоочевидными. Подделки включают в себя маскировку или сокрытие намерений, притворство, порождение иллюзий, обещания, которые вы не можете или не собираетесь выполнять.

Вторая часть («всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения») базируется на принципах доверия и позитивного ожидания. Противоположный подход – это предположение негативных намерений. Подделки – это когда вы на словах признаете добрые намерения, но втайне подозреваете какие-то козни, или когда на словах выражаете доверие людям, а за спиной проверяете их.

Мы раз за разом обнаруживаем, что декларирование своих намерений и предположение, что окружающие имеют добрые намерения, представляют собой пару действий, к которым многие относятся пренебрежительно, но которые очень важны с точки зрения создания разумного доверия. Однако эти действия нельзя назвать коротким путем к доверию; скорее, они представляют собой акселератор доверия. Давайте же рассмотрим их более детально.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: