Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Подход на основе теории управления





Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на рис. 2, причем она основана на следующих предположениях:

▪ может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

▪ проблема может быть точно и однозначно определена;

▪ цели независимы и неконфликтны;

▪ может быть создано полное множество альтернатив;

▪ существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

▪ может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рисунок 2 – Рациональная модель принятия УР

 

Характеристика этапов принятия УР в рациональной модели:

1. Диагностика проблемы. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:

Проблема – это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Проблема – это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

▪ осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

▪ выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

▪ сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. В данном ранее определении УР были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д. Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3. Определение альтернатив. При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение – тем их больше.

4. Оценка альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы. Основными способами являются:

▪ свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

▪ нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

▪ имеющееся число вариантов и качество их проработки;

▪ длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

▪ состав и важность связанных с ним решений;

▪ допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

6. Реализация и контроль выполнения решений. Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается. Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (рис. 3).

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок «Оценка и выбор».

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. Формирование множества переменных и параметров в составе

· Разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

· Множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

· Множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

2. Разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

3. Описание связей целей, переменных и параметров, т.е. Формирование модели;

4. В общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

Модель Карнеги

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях.

До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 4.

Рисунок 4 – Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы.







Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.