Управленческая деятельность по выводу трудовой организации (предприятия) из зоны банкротства

В условиях рыночной системы хозяйствования, жесткой конкуренции необходимо принимать серию управленческих действий на предприятие (трудовую организацию) с целью вывода его из зоны банкротства. Практика показывает, что в данном случае обращаться необходимо не столько к внешним проблемам и факторам, сколько к внутренним. Эти проблемы лежат внутри самого промышленного предприятия, трудовой организации и от их правильного решения и будет зависеть его дальнейшая производственная и коммерческая деятельность. В процессе управления необходимо решать вопросы взвешенно, с учетом конкретной ситуации, грамотного руководства коллективом;

· улучшения деятельности производственного и внепроизводственного персонала, связанной со стилем руководства и управления;

· упорядочение управленческой структуры, приведения ее к требованиям времени;

· установления таких отношений между работниками в основном и вспомогательном производстве, которые способствовали бы их эффективному и качественному труду.

Для решения такого рода на первый взгляд, общих задач необходимо мобилизовать внутренние факторы (резервы) развития производства по следующим направлениям.

1. Для нормальной деятельности предприятия, его оживления в первую очередь необходимо правильная маркетинговая политика. Обычно выделяется три вида маркетинга:

· пассивный, когда путем реализации готовой продукции получают просто деньги;

· активный, когда при реализации стремятся получить доход;

· агрессивный, который активно рекламирует и в определенной степени навязывает свой товар с целью быстрейшей его реализации и получения наибольшей прибыли.

Многие российские менеджеры ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. То есть зоной своей ответственности они считают только непосредственный процесс производства, при этом упускается маркетинговая сфера. Они считают, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель и как ее реализовать – их мало интересует.

Задача сегодняшней маркетинговой политики и каждого менеджера должна состоять в создании для своего настоящего или будущего клиента, потребителя наиболее благоприятных, комфортных условий. Условно можно представить две разные пирамиды маркетинговых отношений.

Рис. 18. Маркетинг в разных условиях хозяйствования

В новых условиях на обслуживание клиента направлено значительное большее количество усилий, чем в прежних. Старые взаимоотношения обычно сопровождались очередями и сложностями в получении готового к реализации продукта. В новых же условиях клиент практически отдыхает, пьет кофе, а за него решаются все операции по оформлению, а также связанные с загрузкой и вывозом готового продукта. Если ранее производство можно было представить в виде конуса, то сейчас оно выглядит как труба с равномерным распределением ресурсов на всех этапах.

Рис.19. Изменение производственного процесса в условиях рынка

Очевидно, что часть сотрудников, занятых в основном на первом этапе производственного процесса, необходимо переместить на этап, реализации продукции. И это, безусловно, в интересах производства.

2. Необходимо пересмотреть всю ассортиментную политику предприятия, фирмы, трудовой организации. Практически каждое предприятие встречается с появлением на своем рынке иностранных конкурентов. Поэтому перед менеджерами крупных или мелких структур в качестве важных предпринимательских задач встают тщательное изучение изменений в экономической среде и соответствующая этим изменениям реакция. Отсюда возникает потребность хорошо изучить аналогичную продукцию других стран, ее преимущества и недостатки, ведь она в любой момент может появиться и в России. Если выпускаемый вид ассортимента или оказываемые услуги соответствуют лучшим мировым стандартам или превосходят их, то данную услугу, данный вид продукта, товара необходимо производить. Если нет, то производство его необходимо прекратить, так как все равно рано или поздно эту нишу заполнит импортная продукция, соответствующая лучшим мировым стандартам.

Выпускаемый ассортимент можно проанализировать критериальным способом, путем сравнения продукции по специальным коэффициентам по трехбалльной шкале:

· K₁ – прибыльность выпускаемой продукции по шкале:

· К₂ – спрос на данный товар, услугу определяется также по трехбалльной шкале;

· К₃ – технический уровень, конкурентоспособность выпускаемой продукции;

· К₄ – обеспеченность производства для выпуска этой продукции, оказания именно этих услуг.

Специалисты на основе расчетов по этим критериям присваивают продукции баллы. Если набирается:

· 10-12 – это перспективно, можно производить.

3. Сегодня без дополнительных инвестиций предприятиям не обойтись. Инвесторами могут быть как граждане, так и отдельные лица, государственные структуры. Инвесторы могут быть как российские, так и заграничные. Для инвестирования производства должен иметь ответы на следующие вопросы:

б) привлекательность проекта, его окупаемость;

в) гарантии, поручительства местных, федеральных и других государственных органов;

г) прозрачность, наблюдаемость, мониторинг движения денег инвестора;

4. Грамотная финансовая политика. Она должна вестись по следующим направлениям:

а) постоянный финансово-экономический анализ предприятия, состояния его финансового здоровья в динамике;

б) строгий финансовый контроль и планирование;

в) активная работа на фондовом рынке, рынке ценных бумаг (как это делает Газпром);

г) постоянная работа с дебиторами и должниками;

д) широкое использование нетрадиционных схем финансирования, различного рода спекулятивных методов с целью улучшения финансового положения предприятия и т.д.

5. Имущественная политика. Она включает следующие работы:

в) продажа излишних площадей и оборудования.

6. Снижение себестоимости, повышение качества и производительности труда. По этим показателям необходимо отталкиваться от мировой планки. Если она ниже и не предоставляется возможность улучшить данный показатель, то есть смысл отказаться от выпуска данного товара. За рубежом передовые фирмы выпускают продукцию, не продукцию 1-2-3 сорта. Они гарантируют качество.

7. Развитие предпринимательской среды. Данную психологию необходимо развивать повсеместно, поощрять предприимчивость и способность выживать и работать прибыльно в условиях рынка.

II-ой уровень основных условий обеспечения бизнеса.

8. Кадровая политика, развитие персонала. Служба управления персоналом должна:

· контролировать и помогать в росте квалификации специального и общего образования,

· широко применять, как и на передовых западных фирмах, порядок должностного и профессионального перемещения по служебной и профессиональной лестнице как по вертикали, так и по горизонтали.

9. Внешняя деловая среда. В условиях рынка само предприятие, фирма и т.д. должны формировать свою деловую среду примерно в такой последовательности: банк – поставщик – потребитель.

10. Интеграция с зарубежным партнером. В условиях рынка и жесткой конкуренции необходимо «любым боком цепляться за зарубежного партнера». Известно, что в западных странах много прогрессивных технологий, современная, отвечающая требованиям техника. Все это необходимо заимствовать и развивать. Именно связь с зарубежным партнером необходимо использовать для реконструкции и реорганизации нашего отечественного производства.

11. Реструктуризация, разукрупнение предприятий. Политику приватизации и разукрупнения предприятий необходимо проводить с целью создания реальных собственников, а не просто акционеров. (Рис. 20):

Если рассматривать сегодняшнее состояние условий приватизации, то мы имеем – промышленный колхоз. Вроде бы много собственников, а конкретно собственниками являются отдельные люди с контрольным пакетом акций. Следует переходить к последнему варианту – с большим количеством настоящих собственников.

12 Изменить сложившуюся годами организационную структуру управления. Необходимо идти к более прогрессивным плоским структурам руководства и управления, когда каждое управленческое звено, структура существуют автономно и ему делегируется большинство управленческих подразделений для самостоятельной работы эти изменения можно осуществлять в следующей последовательности:

а) приближаться к плоской структуре управления, когда нет начальника и подчиненного;

б) переходить к субподрядной системе выполнения работ. Каждый вид работы должны выполнять специалисты, а управленец их только контролирует;

в) постепенно переходить от руководства к обслуживанию;

г) создавать четырехблочную систему руководства и управления как наиболее прогрессивную и состоящую из:

Сектор быстрого реагирования создается под решение какой-нибудь задачи, проблемы. Под эту задачу формируются и объединяются разные специалисты, а после ее решения они расформировываются или опять включаются уже в другой сектор, другую группу, решающую уже другую задачу. Все сектора должны существовать автономно и не мешать друг другу.

13. Информатизаиия и компьютеризация. Безусловно при подготовке и принятии решения необходимо опираться на техническое обеспечение, внедрять АСУ, СППР (систему поддержки принятия решения) и т.д.

14. Инновационная политика. Все новое, передовое, необходимо искать, находить и внедрять.

а) развивать патентно-лицензионную деятельность. Не надо изобретать велосипед, если он уже изобретен, необходимо покупать лицензию на него и производить и так все;

б) постоянно проводить экономическую экспертизу;

в) постоянно заниматься обновлением станочного парка, внедрять новые технологии.

III-ий уровень – базовые предпосылки развития бизнеса.

16. Приватизация и управление собственностью. В условиях проводимой приватизации постоянно необходимо решать следующие проблемы:

а) как уберечь собственность от мафиозных структур;

б) постоянно развивать так называемую психологическую форму собственности, постепенно приобщать работников к организации и развивать у них качество собственника.

17. Управленческая команда. Необходимо использовать разработанные наукой методы формирования и подбора людей в команду с учетом их социальных и психологических качеств и характеристик для решения определенного круга задач.

18. Внутрифирменная, внутрипроизводственная культура. Необходимо постоянно работать над повышением культуры труда. В решении этого вопроса необходимо:

а) стремиться и добиваться баланса интересов работников;

б) управлять и предупреждать трудовые и другого рода конфликты;

в) заботиться о здоровье предприятия, фирмы;

г) повышать роль фирмы, власть организации, принимать все необходимые меры, способствующие ее развитию.

19. Система управления. Провести реорганизацию всей системы управления, по возможности ввести рациональную систему руководства и управления, пересмотреть структуру.

20. Стратегия фирмы. Четко разработать ближние, средние и дальние цели деятельности фирмы, предприятия. Довести эти цели до всех работников, добиться, чтобы цели фирмы стали целями каждого работника.

21. Сформировать механизм саморазвития, активного развития фирмы, предприятия. Одной из важных черт является то, что в результате научно-технического прогресса возрастает быстрота принятия решения. Всем людям свойственно, в том числе и менеджерам, не замечать происходящих изменений, поскольку люди достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в производстве, технологиях и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности переходить на выпуск новой продукции). Как следствие растет важность в «плавающих коалициях», пользе методик «хаотичного движения» в противовес жестким организационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.

Учитывая, что главной целью предприятия является усиление его конкурентных позиций, объединение усилий всех сотрудников общей идеей, целью, необходимо практиковать целевые команды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять под новые цели и задачи свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями. Поэтому предприятиям необходимо создавать отделы, или подразделения под определенную цель или задачу, подразделения саморазвития. Эти подразделения (отделы, службы) должны как минимум решать следующие задачи:

б) поиск и использование новых резервов (особенно внутренних);

в) выявление и решение проблем на стыке разных дисциплин (технических, экономических, социологических, психологических и т.д.);

г) трансформация и внедрение передового опыта;

д) ускоренное освоение и внедрение нововведений.

Итак, все эти направления в комплексе помогут найти дополнительные внутренние резервы по повышению эффективности деятельности трудовой организации и позволят выйти предприятию из состояния банкротства с наименьшими потерями, а также сделать его более конкурентоспособным. Однако особое внимание необходимо уделить социальным факторам, в которых главенствуют вопросы взаимоотношений людей, социальных групп, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторяющихся личностей. Решение проблемы по выводу предприятия из зоны банкротства может быть достигнуто при создании определенных условий работнику. Необходимо, чтобы работники осознали свою выгоду, только тогда они будут прилагать для этого усилия. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако, опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая поддерживала бы тип поведения, выгодный для организации в особо критических периодах, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей.

Анализ многих российских компаний подтверждает истину, о том, что любая проблема предприятия – это проблема человеческих ресурсов. Чем раньше собственники и руководители отечественных предприятий приходят к пониманию этого, тем быстрее организации достигают стабильного экономического развития.

1. Из каких компонентов состоит внешняя и внутренняя среда?

2. Каким образом изменения во внешней среде могут влиять на развитие организации?

4. Каковы проблемы внутренней интеграции организации?

5. По каким параметрам оценивается деятельность руководителя?

6. Какие условия необходимы для преобразования организаций?

7. Какие качества менеджера препятствуют эффективной деятельности организации?

8. Можно ли избежать организационных перемен и каковы будут последствия этого?

9. Может ли быть стабильной организация в условиях постоянно меняющейся деятельности?

10. Перечислите ряд основных направлений для вывода предприятия из зоны банкротства.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: