Заботьтесь о своих подчиненных

Заботу по отношению к сотрудникам вы проявляете тогда, когда они рассказывают вам о своих проблемах и вы сразу же предпринимаете усилия, чтобы каким-то образом им помочь. Например, своим служащим я всегда говорю: «Дети – главное». Под этим я имею в виду, что если у них возникают какие-то проблемы с детьми, они имеют право в любой момент уйти с работы, чтобы позаботиться о своем ребенке. И это никак не сказывается на их зарплате и не требует отработки. Это один из лучших способов показать молодым родителям, что вы заботитесь о них и об их детях, которые составляют самую важную часть их жизни.

Когда вы задаете своим подчиненным вопросы насчет семьи и личной жизни, внимательно слушайте ответы и выражайте сопереживание тем проблемам, с которыми они сталкиваются. Тем самым вы демонстрируете искреннюю заботу. Кроме того, заботу и участливость вы можете проявить, обращая внимание на внешний вид, наряды, личные достижения и делая соответствующие комплименты.

Когда вы проявляете уважение и заботу по отношению к каждому из своих работников, делайте это не по настроению, а во всех обстоятельствах, особенно когда у вас или у кого-то из служащих возникают проблемы. В таких условиях еще важнее внушить работникам, что им нечего бояться. Когда вы вежливо и уважительно обращаетесь со своими подчиненными, это как ничто другое способствует улучшению морального климата в коллективе.

Ключом к фактору дружбы является так называемое «золотое правило менеджмента»: обращайтесь с подчиненными так, как бы вы хотели, чтобы с вами обращались начальники. Обращайтесь с подчиненными как с партнерами, как с клиентами, как с необходимой и очень ценной частью вашего предприятия.

Когда Джек Уэлч занимал пост президента «General Electric», он призывал всех менеджеров обращаться со своими подчиненными так, как если бы эти подчиненные в следующем году стали их начальниками. Благодаря динамичной структуре «General Electric» и стремительному карьерному росту компетентных сотрудников в этой компании не было чем-то совершенно необычным оказаться в подчинении у человека, который еще недавно сам был твоим подчиненным. Это заставило всех служащих «General Electric» обращаться друг с другом именно так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались, если бы они поменялись ролями.

Лучший период вашей профессиональной жизни

Лучший период вашей профессиональной жизни – это когда вы максимально ладите со своим начальником. Худшее время – это когда у вас с начальством трения или проблемы. Ваша задача как менеджера – позаботиться о том, чтобы вы ладили со всеми и чтобы все ладили с вами.

Практиковать «золотое правило» в отношениях с персоналом не так уж сложно. Просто спросите себя: «В каких ситуациях, будучи на работе, я чувствую себя лучше всего? Кто был лучшим начальником, какого я когда-либо в жизни встречал и что он говорил или делал, чтобы поднять мне настроение?» Какими бы ни были ваши ответы на эти вопросы, используйте их как руководящие принципы в отношениях с подчиненными.

Что вызывает в вас чувство радости, воодушевления, энтузиазма, удовлетворения? Каким образом вы могли бы вызвать такие же позитивные чувства у своих подчиненных? Какие идеальные отношения вы хотели бы иметь со своими коллегами? Делайте и говорите своим людям то, что хотели бы вы, чтобы они говорили вам, если бы вы поменялись ролями.

Чем больше времени вы выделяете на то, чтобы показать своим служащим, как ценны и важны они для вас, и проявить заботу о них, тем лучшим менеджером вы станете и тем лучших результатов достигнете.

1. Назовите самых ценных людей в вашей жизни, от которых вы больше всего зависите. Что бы вы могли сделать прямо сейчас, чтобы показать им, как заботитесь о них?

2. Каждый день обращайтесь со своими подчиненными так, словно вам через год придется работать под их началом. Что вы измените в своем поведении?

3. Изо дня в день практикуйте три метода мотивации: поощрение, признание и закрепление. Регулярно давайте понять своим сотрудникам, какие они молодцы.

4. Демонстрируйте своим подчиненным, как вы заботитесь о них, задавая вопросы, касающиеся их личной и семейной жизни, и проявляя искренний интерес к ним.

5. Активно слушайте своих подчиненных, когда они хотят поговорить с вами. Сосредоточьте на них внимание, не перебивайте и задавайте уточняющие вопросы.

6. Выберите одного или двух молодых сотрудников, обладающих большим потенциалом, и постарайтесь стать для них наставником, чтобы помочь им преуспеть.

7. Определите ключевые навыки, которыми могли бы овладеть члены вашей команды, чтобы приносить еще больше пользы компании и себе самим. Помогите им приобрести эти навыки и морально поддерживайте их.

Выживает не самый сильный вид и не самый умный, а тот, который лучше других приспосабливается к переменам.

Ваш успех как лидера во многом предопределяется тем, насколько оперативно и эффективно вы реагируете на изменения обстановки. Перемены неизбежны и в большей степени непредсказуемы, и предотвратить или остановить их невозможно. Чем лучше вы справляетесь с невероятной скоростью перемен в профессиональной и личной жизни, тем больше от вас будет пользы для вашей организации.

Сегодня имеют место три главные движущие силы перемен: информационный взрыв, экспансия высоких технологий и ожесточенная конкуренция. Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих факторов.

Такого количества информации, которая доступна нам сегодня, не было никогда за всю историю человечества, и она продолжает приумножаться со все большей скоростью. В 1980 году в США было издано 220 тысяч новых книг.

В 2013 году будет опубликовано более 3 миллионов новых книг плюс миллионы статей на все мыслимые и немыслимые темы.

Одна новая идея, придуманная кем-нибудь на планете, может привести к созданию нового предприятия или целой отрасли либо в одночасье сделать устаревшей уже существующую отрасль. Когда компания «Apple» представила в 2006 году свой iPhone, в компании RIM («BlackBerry»), которая на тот момент была лидером по производству сотовых телефонов бизнес-класса, отнеслись к новому продукту как к детской игрушке. Они решили, что айфон никоим образом не сможет конкурировать с их сложными сотовыми телефонами, имевшими надежнейшие алгоритмы и предназначавшимися специально для бизнесменов.

Сегодня «BlackBerry» не позавидуешь: двое президентов покинули компанию, продажи упали на 80 процентов, и сомнительно, что компания сможет разработать какой-то принципиально новый телефон, который позволил бы ей выжить. Правила игры резко изменились.

Не менее 90 процентов лучших мыслителей, ученых, писателей, изобретателей и предпринимателей, живших на Земле за всю историю ее существования, живут и работают сегодня среди нас. Самые умные, самые креативные, самые решительные ученые и исследователи, каких когда-либо знала история, живут и работают сегодня, открывая новые идеи и области применения, позволяющие совершенствовать уже существующие продукты и услуги и разрабатывать новые.

Как правило, любой новый высокотехнологический продукт успевает устареть раньше, чем доходит до массового покупателя. Пока его разрабатывают, производят, упаковывают и доставляют потребителю, та же самая компания или кто-то из конкурентов придумывает что-то лучшее, более быстрое или более дешевое, и спешит со своей новинкой на рынок. Сложилась даже поговорка: «Если что-то работает, значит, оно уже устарело».

Изменения в информационных технологиях и каналах сбыта оказались гибельными для многих компаний, привыкших работать по старинке. Уже через год после появления на рынке iPad, который вместе с сопутствующими программными приложениями позволяет потребителям за секунды скачивать книги из интернета, изменилась целая отрасль торговли книгами. В течение 12 месяцев разорилась крупнейшая и самая успешная в мире книготорговая сеть «Borders» и более 600 принадлежавших ей магазинов закрылись навсегда. Электронные книги к 2012 году заняли уже половину книжного рынка, их доля продолжает расти. Весь книгоиздательский мир подвергся тектоническим потрясениям, и никто не может точно сказать, что будет происходить дальше, по мере дальнейшего развития технологий.

Третьей движущей силой перемен в современном мире является ужесточение конкуренции. Сегодня за кошелек покупателя состязаются больше предприятий, организаций и индивидуальных предпринимателей, чем когда-либо в истории. Сегодня предприниматель, сидя у себя дома с ноутбуком, может создать международное коммерческое предприятие, потратив на это буквально несколько долларов. И люди действительно делают это – миллио ны людей. К декабрю 2012 года больше миллиона американских инженеров и предпринимателей трудились над созданием новых приложений для смартфонов. Это больше, чем число американцев, занимающихся сельским хозяйством.

Если у вас сейчас есть дети, то когда они вырастут, вероятнее всего, будут работать в компаниях, которые еще не существуют, где будут продавать продукты и услуги, которые еще не существуют, на рынках, которые еще не существуют, состязаясь с конкурентами, которые еще не существуют.

Формула простая: ИВ × ТЭ × УК = СП (скорость перемен равна произведению информационного взрыва, технологической экспансии и ужесточения конкуренции). Поскольку все три множителя неуклонно возрастают, скорость перемен в ближайшие пять лет превзойдет всякое воображение. Вы за один год станете свидетелем большего числа перемен, чем ваши дедушки и бабушки наблюдали за всю свою жизнь. И эта скорость перемен продолжает год из года расти.

Ученые из Гарвардского университета сделали три прогноза, касающиеся перемен. Во-первых, заявили они, в следующем году в вашей области деятельности или в вашем бизнесе произойдет больше перемен, чем когда-либо. Вовторых, в будущем году у вас будет больше конкурентов. В-третьих, в вашем бизнесе или в вашей области деятельности возникнет больше благоприятных возможностей, но они будут отличаться от того, чем вы занимаетесь сегодня.

Эти прогнозы были сделаны в 1952 году. В скором времени был сделан дополнительный прогноз. Гарвардские ученые предрекали, что 72 процента сегодняшних работников в течение двух лет будут вынуждены поменять работу или профессию, если не научатся приспосабливаться к переменам и обращать их в свою пользу.

Ваша самая важная и ценная работа – это когда вы «думаете». От качества вашего мышления зависит качество вашей жизни. Способность своевременно и основательно думать о том, что в вашей жизни и в жизни вашего предприятия меняется и как вам быть с этими переменами, является важным качеством лидера на любом иерархическом уровне организации.

Ваша задача – оседлать перемены и стать их проводником и хозяином, а не жертвой. Ваша цель – принять как есть неизбежность перемен и использовать их в своих интересах. Способность меняться быстрее, чем это делают ваши конкуренты, по мере поступления новой информации, появления новых технологий или изменения предпочтений покупателей – ключ к выживанию и процветанию вашей компании в будущем.

Чтобы эффективно меняться, вы для начала должны понимать, что перемены неизбежны и непредсказуемы. Когда вы обманываетесь в своих ожиданиях, это всегда вызывает негативные эмоции. Вы ждете, что будет так, а на деле получается по-другому, и это разочаровывает вас.

Но если вы ожидаете перемен, если вы готовы к тому, что это неизбежный и неотвратимый факт жизни, тогда вы можете более спокойно и уверенно справляться с переменами, когда они происходят, даже если не способны с большой точностью предсказать, в какой форме и в какое время это будет.

Институт Меннингера в 1990-е годы провел исследование с целью определения самых важных факторов успеха в XXI веке. И они пришли к выводу, что самое важное качество, которое вы могли бы развить в себе, – это качество «гибкости». Обладая гибкостью, вы, как ива на ветру, сможете гнуться под реалиями перемен, но не ломаться, не срываться, не расстраиваться.

Дисциплина управления переменами требует от вас регулярного применения нулевого мышления в отношении всех аспектов вашего бизнеса. Нулевое мышление означает, что вы подводите черту под всеми вашими прежними решениями и подвергаете их критическому разбору, задав себе такой вопрос: «Из того, чем я занимаюсь сегодня, чем я не стал бы заниматься, если бы имел возможность начать все с начала и знал то, что знаю сейчас?»

Нулевое мышление нужно применять в трех направлениях – к вопросам, требующим времени, денег и эмоций. Люди не любят что-либо терять и готовы идти на что угодно, чтобы не допустить потерь. Многие люди вкладывают огромное количество времени в разработку продуктов, услуг, проектов или тратят огромные средства на какого-то человека и не хотят признавать, что все это было напрасно, что, зная то, что они знают сейчас, лучше бы они потратили время и деньги на что-нибудь другое. Но помните, что, сколько бы времени и денег ни потратили понапрасну на что-то в прошлом, их уже не вернуть. Они утрачены навсегда.

Одна из лучших стратегий работы в условиях стремительных перемен – это «урезать расходы», как только вы понимаете, что ошиблись и зря потратили время на то, что того не стоило. Имейте мужество решительно отказаться от того, что оказалось напрасным и бесперспективным, и переключить внимание на что-нибудь другое, имеющее больший потенциал.

Второе направление связано с денежными затратами. Большинство финансовых инвестиций – бездонная бочка, в которую вы безвозвратно бросаете деньги. Многообещающий инвестиционный проект оказался пустышкой, ничего не получилось. Никакой отдачи не будет, деньги потеряны навсегда. В этом случае следует просто вовремя остановиться и переключиться на что-то другое.

Третье направление связано с эмоциями. Многие люди вкладывают огромное количество эмоций в личные отношения, карьеру, бизнес, продукты и услуги. Даже когда мы видим, что отдачи от этих «инвестиций» нет, что от них одно лишь расстройство, мы все-таки продолжаем за них цепляться, вместо того чтобы признать, что ничего не получилось, и жить дальше.

Нулевое мышление – один из самых полезных интеллектуальных инструментов, какие только существуют. Это раскрывает вам глаза на все существующие возможности, и вы можете думать о каких-то новых перспективах, вместо того чтобы цепляться за старые решения и обязательства, оказавшиеся бесперспективными.

Развивая дисциплину управления переменами, полезно использовать метод, называемый «через дорогу». Его можно применять к бизнесу и к своей профессиональной карьере. Представьте, что ваше предприятие сгорело дотла, но всем сотрудникам удалось благополучно эвакуироваться. А теперь представьте, что напротив, через дорогу, имеются офисные и производственные помещения и все необходимые мощности для того, чтобы вы могли в самые сжатые сроки восстановить свой бизнес.

Если вам нужно всего лишь перейти дорогу и начать свой бизнес заново, то с какой деятельности вы начнете? Продажу каких продуктов и услуг вы хотели бы возобновить как можно скорее? С какими рынками и покупателями вы хотите незамедлительно восстановить связь? Если бы вы сегодня заново начали строить свой бизнес, то какими продуктами, услугами, рынками вы не стали бы заниматься, зная то, что знаете сейчас?

Наконец, если вам достаточно перейти дорогу и начать новый бизнес, кого из своих нынешних сотрудников вы возьмете с собой, а кого оставите на пепелище?

Такое интеллектуальное упражнение, выполняемое на регулярной основе, помогает критически переосмысливать свою деятельность и свой образ мышления. Когда вы представляете себе, что для вас нет ничего невозможного и вы можете начать все сначала прямо сейчас, оставив в прошлом весь ненужный багаж, что бы вы сделали по-другому?

Важный аспект управления переменами – предвосхи щать их. Загляните в будущее и спросите себя: «По какому наихудшему сценарию могут развиваться события? Какие перемены могут грозить нам серьезными неприятностями или даже поставить под вопрос само существование нашего бизнеса?»

Способность заглядывать в будущее и точно определять проблемы, которые могут возникнуть, – признак выдающегося менеджера. Такая мысленная экстраполяция сродни умению видеть на несколько ходов вперед в шахматах. Какие ходы вы можете сделать? Какими ходами, вероятнее всего, ответят ваши конкуренты? И что тогда вы будете делать?

Компания «Royal Dutch Shell» (RDS) знаменита наличием в ее структуре «отдела планирования сценариев». Эксперты из этого отдела разработали более 600 сценариев негативного развития событий, связанных с добычей и транспортировкой нефти, перемещением танкеров или буровых платформ в разные страны, производством продуктов нефтепереработки и доставкой их потребителям и всеми прочими аспектами нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. На тот случай, если на Ближнем Востоке вспыхнет война, в RDS есть готовый сценарий, позволяющий начать запланированные мероприятия уже в течение суток. Если цунами обрушится на побережье Японии, то на этот случай сценарий тоже есть. Благодаря этой способности предвосхищать все мыслимые повороты судьбы компания RDS устойчиво держится в списке самых успешных и прибыльных предприятий мира. Если с компанией какието потрясения и случаются, то она очень быстро восстанавливает исходные позиции.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: