Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Деловая карьера сотрудников предприятия





Деловая карьера - тго г; только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

Деловая карьере начинается с формирования субъективно осознанных собст­венных суждений работник" о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыра­жения и удовлетворения трутом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осоз­нанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Среди основных видот? геловой карьеры выделяют следующие:

- внутриорганизацион гая;

- межорганизациенная:

- профессиональная - специализированная;

- профессиональная - неспециализированная;

- вертикальна?;

- горизонтальная;

- центростремительная (скрытая);

- ступенчатая

Этапы деловой каръс «■/ - это отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап ^хлючает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его по­требности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает э^ан становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работ»м-- осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалифика­ции, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.



Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых ре­зультатов и длится от до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее ~ое ?ргт.енствование квалификации и ее повышение в резуль­тате активной деятельности и специального обучения.

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начи­нает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски "наследника" - достойной замены и обучение кандидата на ос­вобождающуюся должность

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других ви­дах деятельности.

 

Факторы формированияделовой карьеры

На формирование карьеры влияют две группы условий: объективные — не за­висящие от человека, к субъективные.

Объективные условия формирования карьеры можно разделить на: ~ общие ■- особые требования к профессии;

~ социально-экономические - связанны с изменением форм собственности; ~ кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни; ~ кадровые - отсутствует система кадровой работы. Субъективные условия зависят от самого человека. Так, например, Джон Л. Голланд считает, что выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное собы­тие, где играет роль «шанс», достижения человека в том или ином виде карьеры за­висят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Изучая вопрос карьеры Голланд пришел к мнению, что каждый человек в оп­ределенной степей:; относится х одному из шести типов личности:

♦ реалистический — - это человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментами и механизмами, - машинист;

♦ исследовательский —- такой человек предпочитает быть аналитиком, любо­знательным, методичным и точным - ученый-исследователь;

♦ артистический - это человек экспрессивный, оригинальный, внутренне со­средоточенный - декоратор;

♦ социальный - этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целе­направленно избе"?.:' систематической деятельности, включая механическую, -школьный консультант;

♦ предпринимательский - человек, который любит деятельность, позволяю­щую ему влиять на других для достижения целей, - адвокат;

♦ конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, аписями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

Один тип доминирует, но человек использует стратегии двух и более типов.

 

Модели деловой карьеры

можно выделить следующие модели деловой карьеры:

• «ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно

• «трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а за­тем пребывание на ней длительный срок до пенсии

• «стремянка» - сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск

вниз

• «перепутье» - неизвестность после повышения квалификации - вверх, или по горизонтали

• «змея» - горизонтали пая карьера на одном уровне, затем переход

 

Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутри личностный, межлич­ностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребо­вать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «ра­ботал» с клиентами на месте. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распро­страненный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабо­чую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкно­вение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темперамен­тами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах уста­навливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания груп­пы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возни­кает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скры­тый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Раз­личают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также созна­тельно провоцируемые конфликты.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

 

Конфликт и его определение Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возни­кает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликтующими сторонами могут быть общественные группы, группы жи­вотных, отдельные личности и особи животных, технические системы.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить своеположение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из уча­ствующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

 

Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и за­дачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и оязанностей.. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы все­гда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, люд­ские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей ор­ганизации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различ­ным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподго­товленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогру­жены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансиро­ванная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обя­занностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руково­дителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, ко­торые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспекти­вы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудо­вой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях веро­ятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со

стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у дру­гих все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

 

 

Дисфункциональные последствия конфликтов

1 .Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отри­цательной.

4.Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной про­емы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Этапы урегулирования конфликта Процесс урегулирования конфликта подчинен тому, чтобы тем или иным спо­собом побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой и найти совместное решение, в той или иной степени при­емлемое для всех.

Шаг первый: "Действительно ли в данном случае существует конфликт интересов?"

• То, что представляется реальным конфликтом интересов, может в действи­тельности быть мнимым конфликтом, если стороны не верно понимают обстоятель­ства или если одна из сторон неправильно интерпретирует предложения или интере­сы другой.

• Если стороны осознают это, конфликт исчезнет и необходимость в решении проблем отпадет.

Мнимый конфликт может возникнуть по трем причинам.

1. Могут возникнуть ложные представления о намерениях или стремлениях другой стороны.

2. Одна из сторон может вообразить, что предполагаемые действия другой сто­роны приведут к таким издержкам, к которым на самом деле они привести не могут.

3. Одна из сторон может рассматривать намерения другой как спорные или необоснованные, каковыми они на самом деле не являются.

Шаг второй: "Анализ собственных интересов, определение обоснованно­сти высокого уровня своих притязаний и готовность придерживаться его"

• Когда сделан вывод, что конфликт существует, следующим шагом участни­ка конфликта должен быть тщательный анализ собственных интересов, базовых це­лей и ценностей.

• Прояснив свои интересы, следует определить обоснованно высокий уровень притязаний по этим интересам и приготовиться к тому, чтобы отстаивать их.

• В защите своих базовых интересов следует быть и амбициозным, и упорным.

• Для выработки подлинно интегративного решения конфликт иной раз дол­жен быть длительным.

• Созидательные конфликты относятся к категории бурных обсуждений и легких споров, в которых обе стороны обозначают свои предпочтения и придержи­ваются своих целей, проявляя гибкость в способах их достижения.

Шаг третий: "Поиск пути к примирению притязаний обеих сторон"

• Определив высокий уровень своих притязаний, следует искать путь к тому, чтобы примирить их с притязаниями противостоящей стороны.

• Участник конфликта должен заняться поиском интегративного решения проблемы.

• Следует задаться сформулированными выше вопросами, помогающими из­менить взгляд на проблему, и разработать одну или две модели поисков в целях дос­тижения целей, которые обеим сторонам представляются самыми важными.

• Если одной из сторон не удается понять основные требования другой сторо-,i, снижение издержек и состыковка интересов невозможны, и приходится удовле­творяться другими подходами.

• Бывает, что сведений о состоянии дел у другой стороны слишком мало, что­бы использовать продуманный подход к поиску интегративных решений. В таких случаях приходится идти путем проб и ошибок, предлагая серию вариантов решения проблемы в надежде, что один из них устроит противную сторону.

Если шаг 3 не приводит к согласию, следует выбирать между двумя даль­нейшими возможностями. Шаг четвертый: "Снижение уровня притязаний и поиски решения"

• Можно несколько снизить свои притязания, т. е. уступить по менее приоритетным вопросам, или вообще отбросить их, и сделать новую по­пытку достичь согласия.

• Когда модель поисков учитывает притязания стороны, можно снизить уро­вень принятия этих притязаний и, если это ведет к согласию, убедить другую сторону в желательности такого снижения.

• Шаг 4 следует повторять, пока не будет достигнуто соглашение или уход не станет очевидно неизбежным.

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной си­туацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управ­ления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При­чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЛ ИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координаци­онного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, кон­фликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему при­нять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управ­ления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решени­ям он должен ПОДЧИНЯТЬСЯ.

ОБЩЕОРГАНЙЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление обще-орга-визационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией . Эффективное осуществление этих целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между со­бой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в от­дельности.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно ис­пользовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на по­ведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помога­ют другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы ком­плексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повы­шением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основа­нии увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли.

 

Противодействия возникновению конфликтов Основные правила:

Признавать друг друга. Слушать, не перебивая. Демонстрировать понимание роли другого.

Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

Четко формулировать предмет обсуждения.

Устанавливать общие точки зрения.

Выяснить, что вас разъединяет.

После этого снова описать содержание конфликта.

Искать общее решение.

Принять общее "коммюнике".

 

Межличностные конфликты - это конфликты между отдельными индивидами в процессе в процессе их социального и психологического взаимодействия. Причины таких конфликтов — как социально-психологические, так и личностные, собственно, психологические. К первым относятся: потери и искажения информации в процессе межличностной коммуникации, несбалансированное ролевое

взаимодействие двух людей, различия в способах оценки деятельности и личности друг друга и пр., напряженные межличностные отношения, стремление к власти, психологическая несовместимость.

 

Внутриличностный конфликт - это состояние, в котором у человека есть про­тиворечивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в дан­ный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Широкую известность получила концепция внутриличностного конфликта од­ного из ведущих представителей гуманистической психологии американского психо­лога Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивационную структуру личности обра­зует ряд иерархически организованных потребностей:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) потребность в любви;

4) потребность в уважении;

5) потребность в самоактуализации.

Самая высшая - потребность в самоактуализации, то есть в реализации способ­ностей и талантов человека. Она выражается в том, что человек стремится быть тем, кем он может стать. Но это ему не всегда удается. Самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у меньшинства она является реализованной. Этот разрыв между стремлением к самоактуализации и реальным ре­зультатом и лежит в основе внутриличностного конфликта.

Согласно теории А.Н. Леонтьева, внутриличностный конфликт - неизбежная часть структуры личности. Любой человек, даже имеющий ведущий мотив поведе­ния и основную цель в жизни, не может жить только одной какой-либо целью или мотивом. Мотивационная сфера человека никогда не напоминает застывшую пира­миду. Так что конфликт тех или иных интересов и целей - вполне нормальное для каждого человека явление.

 

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт подразумевает наличие трех составляющих: идентифи­кации группы, видимых расхождений внутри группы и чувства разочарования. Во-первых, служащие должны ощущать себя частью идентифицируемой группы или подраз­деления. Во-вторых, в группе должны наблюдаться определенные расхождения по неко­торым вопросам. Группы могут располагаться на разных этажах здания, члены групп мо­гут посещать разные школы или работать в различных подразделениях. Необходимым условием для конфликта является возможность идентифицировать кого-либо как часть одной группы и наблюдать различия в сравнении с другими группами.

Третья составная часть — это разочарование. Разочарование подразумевает, что одна группа достигает своей цели, а другая — нет; на ее пути возникают какие-то препятствия. Разочарование не должно быть серьезным, оно должно быть лишь пред­знаменованием возникновения конфликта. Межгрупповой конфликт возникает тогда, когда одна группа начинает пытаться выдвинуться вперед относительно других групп.

Внутри организаций межгрупповой конфликт может разрастаться горизон­тально — от подразделения к подразделению, или вертикально — между различны­ми уровнями организации. Например, производственный отдел может иметь разно­гласия с отделом контроля качества, поскольку новые требования к качеству снижа­ют эффективность производстваТипичны также конфликты профсоюзов и админист­раций, или получателей привилегий и главного управления.

Методы разрешения конфликтов

Методы разрешения конфликта. Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и меж­личностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, ка-
ких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,
процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространен-
лй механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуа-
цией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно зна-
ет, кому он подчиняется.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на на­правлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощре­ние тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарно­сти, сплоченности, стремится погасить конфликт.

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не инте­ресуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмысле­нию проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины кон­фликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

 

Управление трудовой мотивацией персонала

Сущность, механизм и способы мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как сово­купность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и при­дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опреде­ленных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фак­торов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рас­смотреть три аспекта этого явления

- что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что доста-

чно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуаль­ное проявление у каждого человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека Мотив нахо­дится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия дру­гих, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это дейст­вие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у раз­личных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испы­тывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из сво­ей мотивационной совокупности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Моти-

рование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществ­ляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что пу­тем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к жела­тельному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования на­до хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу".

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование опре­деленной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание об­ращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспита­тельной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он же­лал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей назы­вается процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является матери­альное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого от­личия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отно-гний в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют за­интересованное участие в делах организации.

адаптационная работа с персоналом организации

Цели адаптации и обоснование ее необходимости

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорого­стоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затра­чивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, что­бы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает ор­ганизацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — не­совпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию.

жочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подго­товлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплы­вать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и от­ношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к ор­ганизации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются са­мим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеря­ет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и предан­ность традициям фирмы .

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» Виды адаптации

1. По отношениям субъект-объект:

. активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельно­сти, которые он должен освоить);

. пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

. прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; . регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

. первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую дея­тельность на конкретном предприятии;

. вторичная — при последующей смене работы.

. адаптация работника в новой должности;

. адаптация работника к понижению в должности;

4. По направлениям:
. производственая;

непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую фор­му подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изме­нения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высо­ким физическим нагрузкам и т.п ).

Методы оценки персонала

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, опре­деляющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных ме­тодов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наи­более успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки со­трудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности со­трудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководи­телей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, само­стоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описа-
тельный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подго­товленных производственных задач (тестов);

• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количест­венных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных произ­водственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уро­вень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограни­ченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на че­тыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работ­ник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3, КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения
которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной
степенью объективности.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.