Административная или классическая школа менеджмента.

Для вступительных экзаменов

Школа научного менеджмента.

Научная школа сформировалась и получила широкую известность под названием «научный менеджмент». Появление школы научного, управления связано с теоретическими разработками и практическими рекомендациями Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). В своих трудах «Управление цехом» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Тейлор сформулировал ряд пос­тулатов, которые в последствии получили название «тейлоризм». Он развил научные идеи в пяти основных направлениях: 1 — создание научного фундамента по замене старых, практических методов работы; 2 — отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев и их профобучение; 3 — стимулирование труда за конечный продукт; 4 — сотрудничество администрации с рабочими; 5 — равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами. Практическая заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы научного управления разработал методические основы нормирования труда (хронометраж), инструктивные карточки, методы повышения квалификации рабочих, сбор социальной информации.

Наиболее близким учеником Тейлора был Генри Л. Ганнт (1861—1919), занимавшийся разработкой методики пре­миальной оплаты труда рабочих, составлявшего карто-схемы для производственного планирования, которые получили название графики Ганнта, а также внесшего вклад в разработку теории лидерства. Работы Ганнта «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Про­мышленное руководство» (1916),«Организация труда» (1919) характеризуют осознание ведущей роли человеческого фактора и убеждение в том, что рабочему должна быть представлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он строил планы «демократии на производстве» и мечтал о гуманизации науки управления в будущем.

Солидный вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк Гилбрет (1868—1924) и Лилиан Гилбрет (1878— 1972), которые упорно искали оптимальные способы увеличения объема выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затрачиваемых на их производство. Они изучали трудовые движения работников, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометражем, что позволило им разработать карты цикла одновременно выполняемых микродвижений. Результаты своих изысканий Ф. Гилберт изложил в трудах «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений». Использование его исследований позволило обеспечить на про­изводстве трехкратное повышение производительности труда. Л. Гилбрет одна из первых начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и под­готовкой. В 1915 г. она стала первой женщиной в США, полу­чившей степень доктора психологии. Все ее научные исследования имели практическое применение, широко использовались на многих предприятиях, на некоторых из них были открыты школы по работе с персоналом.

Концепция научного управления стала предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой сферы начали применять на­учное управление не только в США, но и в других странах. В СССР идеи научного управления развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А. К. Гостев, О. А. Ерманский и многие другие ученые и практики.

А. А. Богданов (1873—1920) вошел в историю как естест­воиспытатель, философ, экономист. В своих трудах «Тектология. Всеобщая организационная наука», «Очерки всеобщей ор­ганизационной науки», «Организационная наука и хозяйствен­ная планомерность», «Организационные принципы социальной техники и экономики» и др. обосновывает и развивает концеп­цию организационного управления. Он считал, что все виды управления о природе, технике и обществе имеют общие черты, и предложил основные принципы новой науки о законах орга­низации, действующих в технике (организация вещей); эконо­мике (организация людей); в политике (организация идей), и заявил о необходимости их системного изучения.

А. К. Гостев (1882—1941) и его сотрудники Центрального института труда, директором которого он был, заложили основы комплексного подхода к теории управления, разработали кон­цепцию трудовых установок, которая воплотила основы кибер­нетики, инженерной психологии, эргоэкономики и др. Основными элементами этой концепции были теория тру­довых движений, организация рабочего места и управленческих процессов, методика рационального производственного обу­чения.

О. А. Ерманский (1866—1941) развил теорию рационального управления, сформулировал принцип физиологического оптиума, в основе которого был положен критерий рациональности выполнения любой работы как отношение полезной работы к затратам используемой энергии.

Идеи и концепции, разработанные школой научного управ­ления, получили дальнейшее развитие представителями адми­нистративной школы управления

Школа поведенческих наук.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, главным постулатом которой являются не методы межличностных отно­шений, а повышение эффективности каждого работника и в целом организации на основе поведенческих наук. Заложенные школой идеи побудили возникновение в 60-х годах особого уп­равленческого подхода, получившего название «управление персоналом».

Идеи школы поведенческих наук заложил Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост пре­зидента «Нью-Йорк Белл телефон компании». Свои труды «Функции администрации» (1938), «Организация и управле­ние» (1948) и др., он посвятил проблемам кооперации трудовой деятельности людей.

По мнению Бернарда, физические и биологические ограни­чения человека подталкивают работников объединяться в коо­перации (социальные системы), при этом устойчивость коопера­ции будет зависеть от результативности и от присущей ей эффек­тивности, а функции менеджера должны сводиться к обеспече­нию совпадений кооперативных и индивидуальных интересов организации.

Видным представителем школы поведенческих наук являлся Дуглас Макгрегор (1906—1964). В своей книге «Человеческая сторона предприятия» (1920) он изложил теории «X» и «У». В соответствии с этой теорией он выдвинул положения, характе­ризующих видение менеджера об отношении работников к труде.

Теория X — человек имеет унаследованную неприязнь к работе, туповат, ленив и старается ее избежать, поэтому его постоянно нужно принуждать, контролировать, использовать угрозы и прибегать к наказанию. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и более всего беспокоится о собственной безопасности.

Теория У — люди от природы не являются пассивными. У людей такой категории затраты физического и умственного труда также естественны и необходимы как игры на отдыхе. Такие работники могут осуществлять самоконтроль, принимать на себя ответственность.

Значительный вклад в разработку теории мотивационной гигиены внес Фредерик Герцберг, который в своей книге «Труд и сущность человека» (1960) аргументирует положение о том, что труд, приносящий удовлетворение работнику, способствует психологическому здоровью человека. В его теории факторами мотивационной гигиены выступают трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, продвижение по служебной лестнице. Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджмент внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработав­ший теорию потребностей, известную как «пирамида потреб­ностей», предложил следующую классификацию потребностей: 1) физиологическая потребность; 2) потребность в безопасности; 3) социальная потребность (принадлежность к коллективу, социальной группе); 4) престижная потребность (авторитет, служебный статут, служебный рост); 5) потребность в самоува­жении через творчество.

Жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации подобен жизни человека, как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают либо обновляются и процветают, либо прекращают свое существование.

Наиболее часто жизненный цикл организации делят на вре­менные отрезки, которые предусматривают следующие этапы.

1. Этап рождения. Организация находиться в стадии станов­ления и формирования производственных задач, цели являются еще нечеткими и творческий процесс протекает слабо.

2. Этап роста. Организация стремительно растет в том на­правлении, для которого она первоначально предназначалась. Формируется миссия организации, развиваются инновационные процессы.

3. Этап стабилизации. В организации наступает состояние зрелости, консолидации. Стабилизируется структура организа­ции, вводятся правила, определяются процедуры. Увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг.

4. Этап спада. Организация ухудшает результаты деятель­ности, сокращается спрос на продукцию или услуги, число конф­ликтов нередко увеличивается, руководители ищут пути диверсификации рын­ков и использования новых возможностей. Приходит новая ко­манда руководителей, происходит реорганизация и обновление продукции или ликвидация организации.

Внешняя среда организации.

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое взаимодействие ключевых факторов внутренней и внешней среды.

Факторы внешней среды характеризуются как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации, практически не контролируются и не являются объектом непос­редственного воздействия со стороны аппарата управления орга­низации. При изучении внешних факторов воздействия выделяют два их типа:

· факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение;

· факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

К факторам среды прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации — поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, собственники.

Факторы среды косвенного воздействия относят к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на операции организации, как факторы прямого воздействия. Од­нако среда косвенного воздействия считается обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, ввиду того, что принимать реше­ния о такой среде приходится без достоверной информации.

Состояние экономики. Руководство организации должно пред­видеть, как скажутся на операциях организации общие изме­нения экономических процессов на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать производимые товары и оказывать услуги. Следует также учитывать состояние экономики на возможности получения организацией капиталов для нужд организации.

Политическое окружение. Следует иметь в виду, что меха­низм управления экономикой страны во многом зависит от поли­тических целей и задач правительства. Применяемые в стране законы, часто являются следствием политической ситуации и давления лоббистов, которые отражают соответствующие тече­ния в определенных сферах.

Технологическое окружение. Технология является одновре­менно и внешним фактором организации и ее внутренней состав­ляющей. Как фактор внешней среды технология отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на процессы организации, например, в области коммуникацион­ных технологий, информационных технологий и др. Поэтому для удержания сегментов рынка необходимо использовать научно-технические достижения, в первую очередь те, от которых зависит стабильность организации.

Социально-культурное окружение. Каждая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде, которая влияет на спрос населения, уровень зарплаты, занято­сти населения. Важное значение имеют и отношения организа­ции с местным населением, средствами массовой информации, которые формируют имидж организации и создают рекламу ее товаров и услуг.

Международное окружение. Чтобы приспособить свою дея­тельность к характерным чертам того или иного международного окружения, руководители предприятий обязаны научиться понимать факторы каждой международной среды, так как они могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на развитие организации.

Принципы управления.

Принципы менеджмента – это важнейшие правила управленческой деятельности, обязательные для исполнения. Нарушение принципов управления грозит серьезными экономическими последствиями. Принципы менеджмента условно можно разделить на три группы:

Ÿ общие (административные) и структурно-функциональные принципы управления хозяйственными субъектами;

Ÿ принципы, определяющие взаимоотношения работников организации в процессе трудовой деятельности (принципы управления людьми);

Ÿ принципы, способствующие формированию личности управленческого персонала.

Первая группа принципов определяет общие правила управления, включая формирование структуры организации и регулирование хозяйственной деятельности. К этой же группе можно отнести и принципы, определяющие эффективность развития предприятия не только в настоящем, но и в будущем. Примерами таких принципов могут служить:

Ÿ принцип прибыльности – подразумевает подчинение всей хозяйственной деятельности предприятия единой цели – получению как можно большей прибыли;

Ÿ принцип научности – заключается в построении всей системы управления на новейших достижениях науки;

Ÿ принцип плановости – предусматривает осуществление хозяйственной деятельности только на плановой основе;

Ÿ принцип экономичности – предполагает рациональное, бережное, разумное использование людских, финансовых и материальных ресурсов;

Ÿ принцип единства руководства – означает единство и согласованность действий всех управленческих работников (руководителей может быть много, но действовать они должны заодно) и т.д.

Вторая группа принципов связана с отношениями между работниками организации, как по вертикали, так и по горизонтали системы управления. Сюда входят как взаимоотношения внутри трудового коллектива, так и отношения между руководящим персоналом и рядовыми членами производственного коллектива организации. К принципам этой группы можно отнести:

Ÿ принцип правильного отбора и расстановки кадров – заключается в том, что работа с кадрами должна осуществляться только на основе деловых качеств с использованием научных методик профессионального отбора;

Ÿ принцип подчинения личных интересов общим – предполагает, что интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия и коллектива в целом;

Ÿ принцип дисциплинированности – подразумевает безусловное выполнение взятых на себя обязательств всеми членами трудового коллектива;

Ÿ принцип устойчивости персонала – означает необходимость наличия долгосрочных производственных связей; опыт доказал, что высокая текучка кадров снижает эффективность организации и т.д.

Третья группа принципов связана с формированием самих управленческих работников. Эти принципы имеют большое социально-педагогическое значение. Примерами таких принципов могут быть:

Ÿ высокое качество личной работы и ее постоянное совершенствование;

Ÿ постоянное стремление к новым знаниям;

Ÿ периодический обмен опытом;

Ÿ внимание к подчиненным и т.д.

Виды целей.

Система управления — это прежде всего целенаправленная система действий, имеющая иерархическое строение и организо­вана для достижения целей организации. Различие между целями предопределяет их классификацию.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен­циальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организа­ция функционирует. Внутренние цели — цели самого коллек­тива предопределяют удовлетворение потребностей его членов. Между этими двумя целями прослеживается детерминация, так как реализация внешней цели является средством дости­жения внутренней, т.е. удовлетворения собственных потреб­ностей.

По комплексности цели разделяют на простые и сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические цели фокусируют решение перс­пективных задач, качественно меняющих ценности организа­ции, например, занятие лидирующего положения в своем про­филе деятельности.

Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

По сроку действия цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). В краткосрочных целях конкретизируются необходимые действия, и они являются проводниками на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели подразделяют на технологические, эко­номические, производственные, административные, маркетин­говые, социальные.

К технологическим целям можно отнести процессы автома­тизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей. Под эконо­мическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов. Производст­венные цели могут выражаться в достижении уровня произво­дительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

Административные цели могут определять критические Области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежно­го взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дис­циплины.

Маркетинговые цели связывают с определением потребно­сти населения и производства в продукции и услугах предприя­тия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и за­воеванием лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели связывают с разработкой и внед­рением новых видов и совершенствованием выпускаемых образ­цов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при­были.

Социальные цели ориентируются на установление благо­приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повыше­ние их профессионального уровня и т. п.

С точки зрения приоритетности выделяют необходимые це­ли, реализация которых пропорционально сказывается на ре­зультатах деятельности; желательные, осуществление кото­рых позволят в определенной степени получить гарантии; возе цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

По форме выражения бывают цели, характеризуемые коли­чественными показателями, например, объем производства в руб­лях, тоннах, штуках; описываемые качественно — улучшение морально-психологического климата в коллективе.

С точки зрения уровней различают общие и специфические цели. Общие цели формируются на основе общего представле­ния, философии, т.е. миссии организации, отражают важней­шие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразде­лении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для функционирования и стра­тегического развития. Представленный здесь один из возмож­ных вариантов классификации целей, позволяет конкретизиро­вать задачу целеполагания и использовать механизм наполне­ния одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная. При до­стижении последней с учетом появившихся изменений разраба­тывается другая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован­ная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:

· общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способов их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

· фундамент дерева должен составлять задачи, предостав­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным образом и в конкретные сроки.

Требования к системе целей.

Реализация целей возможна при условии, когда поставлен­ные цели организации отвечают определенным требованиям.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, что по­зволяет выразить их не только качественно, но и в количествен­ных показателях. При этом представляется возможность отсле­живать процесс их достижения, принимать при необходимости управленческие действия на различных этапах.

Важным требованием целеполагания является реальность целей, обеспеченность соответствующими материальными и людскими ресурсами. Практика показывает, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так назы­ваемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы нужно было затрачи­вать усилия для ее достижения.

Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке, т.е. быть отзывчивыми в случае непредска­зуемых изменений ситуации в фирме, так как могут умно­жаться сложные проблемы, из которых выходить может быть очень трудно и с большими издержками.

Одним из требований целеполагания является признанность персонала в качестве личных целей. Так как цели обычно достигаются совместной деятельностью людей, то они должны быть понятными, воспринимаемыми большинством членов кол­лектива.

Цели должны быть проверяемыми, что указывает на необ­ходимость оценивать степень их достижения и осуществлять соответствующее стимулирование.

Цели должны быть совместимыми во времени и пространст­ве, совмещать работников и взаимно поддерживать.

Очень важно, чтобы управленческий процесс приводил к до­стижению поставленных целей, тогда он считается эффектив­ным. Предварительная эффективность целей может определяться в процессе постановки целей, которая в литературе получила название потенциальной; реальнаяэффек­тивность зависит от полученных результатов на практике. Сте­пень эффективности определяется тем, насколько удалось до­стичь указанных целей.

Помимо эффективности действий, направленных на дости­жение целей, отмечают выгодность и экономичность. Содержа­ние выгодности сводится к получению определенного положи­тельного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнеся его с величиной затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее управленческий процесс.

В практической деятельности должно быть оптимальное соот­ношение между эффективностью и экономичностью, так как высокоэкономичная деятельность будет малоэффективной в достижении цели, а эффективная — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком высокими затратами.

Важным признаком эффективной деятельности являются результативность, рациональность технологии, надежность обо­рудования, материалов, организация процессов в соответствии с поставленными целями.

Реализация намеченных целей требует создания заблаговре­менных условий, в виде предпочтительных позиций, предотв­ращения влияния неблагоприятных обстоятельств в достижении конечных результатов. При этом реализации целей должна быть своевременной, создавать условия для осуществления последую­щих этапов без неоправданных перерывов.

Управление по целям.

По своему содержанию цель включает четыре составляю­щих: желаемое, возможное, необходимое и исторически прием­лемое.

Желаемое учитывает интересы и потребности человека. Воз­можное — наличие ресурсов с технической, экономической, пра­вовой и других сторон. Необходимое учитывает корпоратив­ные потребности и интересы коллектива, общества. Историче­ски приемлемое — это дань традициям, укладам, воле ближай­шего окружения людей.

При постановке цели управляющий должен проверить на­личие каждой ее составляющей, так как отсутствие даже одной из составляющих делает одну из целей нереализуемой.

Управление по целям начинается с анализа сложившегося положения на данный момент, определения желательных ха­рактеристик будущего результата. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обосно­ванных целей, особенно когда меняется внешняя среда.

Следующим шагом целевого управления является оценка действующей организационной структуры, при необходимости ее совершенствования, составление положения о подразделениях и распределение функций между подразделениями.

Исходя из главной цели производится разработка целей структурных подразделений. Содержание данного этапа сводится к тому, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Поскольку реальные организации многоцелевые, то на данном этапе для каждого уровня управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии.

Важным шагом является доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущ­ность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления, что позво­ляет построить дерево целей.

После доведения целей до исполнителей начинается этап реализации целей. Содержание этапа сводится к закреплению целей за каждым исполнителем, определение всех ресурсов, необходимых для реализации целей, составление графика вы­полнения работ, контроль за ходом выполнения, своевремен­ность вмешательства и корректировки поставленных целей.

Оценка достигнутых результатов должна производится сни­зу вверх с выходом на главные цели. Результаты реализации целей обсуждаются с подразделениями и доводятся до исполни­телей каждого уровня управления.

Целеполагание может быть реализовано также программно-целевым способом. Сущность способа состоит в том, что он на основании целей устанавливает пути, способы их достижения, а сами пути увязываются, согласуются с необходимыми средствами, затратами экономических ресурсов, включая время. Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программу действий, ведущих к намеченным целям. Такая программа показывает, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки, при каких затратах ресурсов.

Практика показывает, что при управлении по целям зачастую внимание руководителей сосредотачивается на достижении текущих и краткосрочных результатах, забывая о долгосрочных целях. Поэтому целесообразно в стратегических планах предусмотреть достижение результатов, включая долгосрочные среднесрочные и краткосрочные цели.

Коммуникации в менеджменте.

Термин "коммуникация" (англ.) - означает передавать, сооб­щать.

Коммуникация- процесс передачи информации.

Основная цель коммуникационного про­цесса - сводится к обмену информацией между двумя и более людьми, обеспечение понимания информации.

Основные методы коммуникаций:

1. Методы межличностных коммуникаций.

2. Методы сбора, обработки и передачи информации.

3. Методы принятия и реализации управленческих решений.

Виды коммуникаций организации:

А) Внешнеорганизационные: с потребителями, с общественностью, отчетность государственным органам, обсуждение, собрание, переговоры, служебные записки, отчеты - как реакция на внешнюю среду.

Б) Внутриорганизационные:

1. Коммуникации между организацией и средой.

2. Коммуникации между уровнями и подразделениями:

коммуникации по нисходящей линии;

коммуникации по восходящей линии.

3. Коммуникации между различными подразделениями.

4. Коммуникации между руководителем и подчиненным.

5. Коммуникации с неформальными группами.

Коммуникационный процесс можно представить как сово­купность базовых элементов, обеспечивающих передачу сообщений компонентов:

1. Отправитель (коммуникатор).

2. Сообщение - это информация, которую передает отпра­витель.

3. Канал - это средство передачи информации.

4. Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, порождают конфликты, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и анти

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: