Периодичность и сроки проведения аттестации.

Решение о проведении аттестации и периодичность ее проведения определяются нанимателем. Аттестация руководящих кадров и специалистов проводится периодически, но не реже одного раза в пять лет. Продолжительность периода аттестации работников на предприятии не должна превышать одного года. Сроки проведения утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Аттестация, как правило, проводится в следующие сроки: на предприятиях и в строительных организациях – один раз в пять лет (кроме мастеров, начальников участков и начальников цехов, периодичность проведения для которых предусмотрена через каждые два года) постановление Совета Министров СССР и ВЦСПС.

Графики проведения аттестации по установленной форме составляются отделом кадров совместно с руководителями структурных подразделений предприятия, согласовываются с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых под расписку не позднее чем за один месяц до начала аттестации.

При составлении графиков следует исходить из общей численности работников, включаемых в очередную аттестацию, сроков ее проведения, распорядка работы аттестационной комиссии, а также из продолжительности времени, необходимого для аттестации одного человека. Учитывая необходимость всестороннего и полного обсуждения деятельности аттестуемого, подготовку объективных и конкретных рекомендаций, целесообразно на одном заседании аттестовать не более 7-8 человек.

Для того, чтобы при аттестации дать правильную оценку деловым и личным качествам руководящих работников, при составлении графика следует предусматривать вначале аттестацию работников подразделений, а затем их руководителей.

Право формирования персонального состава аттестационной комиссии предоставлено руководителю предприятия. В состав комиссии включаются руководящие, научные работники и другие категории специалистов: главные инженеры и их заместители; заместители руководителя предприятия; главные специалисты, начальники СКТБ, СКБ и других научно-исследовательских и проектных подразделений; начальники отделений, отделов и секторов; юрисконсульты, представители отдела охраны труда и техники безопасности.

После изучения представленных материалов в строгом соответствии с утвержденным графиком проводится заседании комиссии. Присутствие на нем непосредственного начальника аттестуемого является обязательным условием.

Проверка деловых (организаторских) и личных качеств аттестуемого завершается их оценкой. По итогам сообщения аттестуемого, его ответам на вопросы членов комиссии и с учетом личного вклада в развитие производства, науки и техники комиссия выносит свое решение. Порядок голосования (открытое, тайное) определяется аттестационной комиссией.

В соответствии с Положением от 31 октября 1996 г. №84 при отсутствии аттестуемого большинством голосов принимается одна из следующих оценок; «Соответствует занимаемой должности», «Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год», «Не соответствует занимаемой должности».

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования. Он также подписывает аттестационный лист.

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер.

Решения, принимаемые руководителем предприятия по итогам аттестации.

В соответствии с действующим законодательством и утвержденными положениями о порядке проведения аттестации руководитель предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение, оформляемое приказом. Он может поощрить работников, зачислить их в резерв на выдвижение или принять решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую должность с его согласия. При невозможности перевода руководитель предприятия в течение месяца может расторгнуть с ним трудовой договор по п.2 ст.33 КЗот Республики Беларусь.

Особенности оценки кадров в зарубежных фирмах

Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть такой: «Нельзя ошибаться в людях!». Именно с целью исключить возможность такой ошибки японские фирмы и используют тщательно разработанную систему оценок персонала управления.

Активное применение в японских фирмах находят формы-анкеты способностей и личностных качеств менеджера (или кандидата в менеджеры). На оцениваемого заполняют анкеты вышестоящие руководители, и каждый оцениваемый заполняет анкету сам на себя. С помощью тех же анкет подчиненные оценивают своих руководителей. Иногда приглашают оценщиков со стороны. Оценка осуществляется ежегодно, в результате чего кадровая служба имеет довольно полное представление обо всех сотрудниках. В каждой фирме такие анкеты разрабатываются исходя из собственных нужд.

Целесообразно отметить то общее, что имеется в основе построения таких форм-анкет. Обычно она состоит из трех блоков: а) способности»; б) «опыт работы», в) «развитие». Анкета для самооценки включает еще блок «желания».

Блок «способности» построен на вычленении профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления, но в отличие от американской практики, где они расписаны до мельчайших подробностей, японцы подают их в довольно расплывчатой формулировке. Именно здесь кроется коренное отличие главной задачи менеджмента, как ее понимают в Японии, выраженное в лаконичном, но весьма содержательном толковании: «встревай во все поры жизни» от американского «не лезь не в свое дело».

В соответствии с этим в круг оцениваемых качеств обычно включают следующие: а) способность принимать решения; б) способность планировать; в) способность вести беседу; г) способность организовывать людей; д) способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных. Для их выявления применяются самые различные методы – от оценки биографии до специально подготовленных заданий или тестов.

Блок «опыт работы» включает в себя подблоки: а) соответствии (несоответствие) занимаемой должности; б) качества профессиональной деятельности; в) устремленность в будущее; г) план должностного продвижения. Этот блок заполняется информацией, полученной оценщиками на основании наблюдений за деятельностью оцениваемого работника. Выводы тесно увязываются с данными следующего, третьего, блока.

Блок «развитие» предназначен для оценки черт характера и их совершенствования в необходимом для развития менеджерских способностей направлений. В анкете приводятся 24 черты характера (упорный, оптимистический, улыбчивый, грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчун, уверенный в себе, эгоист, беспечный, общительный, думающий, неустойчивый, спокойный, сноровистый, легкомысленный, склонный оставаться в тени, ворчун, расчетливый). Из этого списка оценщиков должен выбрать восемь черт, наиболее характерных для оцениваемого лица, указав, в каком направлении они эволюционируют, и на этом основании сделать вывод о степени его соответствия менеджерским функциям.

Блок «желания», включаемый в анкеты самооценки, предназначен для изучения сокровенных устремлений оцениваемого. Считается, что человек не всегда говорит с глазу на глаз о своих мечтах и намерениях. Чаще он склонен излагать их в письменном виде. Данная анкета побуждает оцениваемого в свободной форме описать свой опыт, трудности и успехи в работе за истекший год, а также свои соображения о путях использования его фирмой в ближайшем и отдаленном будущем.

Изучение биографии. Большое значение придается жизненному опыту, непрерывному стажу работы в фирме. Основными аспектами анализа являются а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое развитие; г) главные потребности и интересы; д) особенности интеллекта; е) общительность, что в совокупности дает представление о «человеке-лидере».

Оценка данных личного дела. В досье, заводимое на каждого работника фирмы, вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела составляется деловой портрет, а также излагаются соображения относительно направлений развития личности.

Выполнение письменных заданий. Широко используется американский опыт. Виды заданий весьма многочисленны. Типичные примеры заданий (продолжительность выполнения 1 час):

- задание по разработке проекта (составить план развития какого-либо конкретного аспекта производственной деятельности);

- задание по подготовке делового письма (охарактеризовать в нем какую-нибудь нестандартную проблему управления);

- задание по подготовке доклада с указанием его темы, цели и продолжительности.

Устные экзамены носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий, элементами которых в большинстве случаев являются производственные проблемы, типичные для той должности, которую занимает (или на которую претендует) экзаменуемый. Интервью обычно проводится на основе специально подготовленного вопросника.

Важнейшим инструментом в американской практике управления персоналом является аттестация и оценка деловых качеств персонала.

По данным компании «Conference Bard», ¾ компаний применяются формализованные системы оценки деловых качеств управленческого персонала. В начале 80-х годов ими было охвачено ежегодно свыше 30 млн. работников.

Можно выделить два основных вида оценок деятельности работника: прямые (или оценку результатов труда) и косвенные (или оценку деятельности работника по проявленным личностным качествам как факторам, характеризующим самого работника и связанным функциональной зависимостью с результатами его деятельности). В качестве таких факторов выступают: квалификация, профессиональные навыки, деловые качества работника, которые рассматриваются в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

А. Прямые оценки. Оценки по достигнутым целям основаны на установлении для каждого сотрудника четких целевых показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку.

В отдельных фирма, например в «Chase Manhattan Bank», такие оценки входят в единую систему, известную под названием «управление по целям».

Подобная система используется в компании IBM, которая считается одним из эталонов среди западных компаний в области кадровой работы. В этой компании руководитель каждого подразделения по крайней мере один раз в год обязан аттестовать и провести с каждым из своих подчиненных официальное собеседование. Главной целью собеседования является контроль за индивидуальной производительностью. Однако собеседование используется и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в повышении квалификации.

Руководитель уделяет беседе с каждым сотрудником не менее половины рабочего дня. Во время таких бесед его категорически запрещается отвлекать даже для ответов на телефонные звонки. К таким аттестациям в IBM относятся как священному ритуалу.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по 5 балльной шкале (Где «1» - самая высокая оценка). Как правило, руководители избегают оценивать сотрудника два года подряд на «1», так как последний должен быть немедленно повышен, а руководство не любит оставаться в позиции должника (все дело в том, что оценка «1» ставится в том случае, когда сотрудник по своим деловым качествам и квалификации превосходит требования по занимаемой должности).

Те, кто не справляется со своей работой, получают оценку «5», хотя такие случаи крайне редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна в силу того, что в IBM действует принцип «пожизненного найма».

Руководитель должен определить для такого сотрудника краткосрочные цели и аттестовать его по крайней мере еще два раза с привлечением отдела кадров. Если и в этом случае оценка не изменилась, то сотрудник может быть уволен, но чаще всего его ожидает понижение в должности.

Сложность и длительность процедуры собеседования и аттестации (САС) обусловлена еще двумя следующими причинами:

во-первых, тем, что руководитель должен получить согласие подчиненного на оценку, которую он дает ему за предыдущий год, а также на задачи, которые ставит ему руководитель на следующий год;

во-вторых, тем, что зарплата работника в предстоящем году зависит от того, как оценена его работа за предыдущий год. Вообще, в компании признано, что процедура САС является весьма тяжелой как для руководителей, так и для подчиненных.

К оценке кадров «по достигнутым целям» можно отнести и нехитрый, но эффективный метод, которым в течение многих лет успешно пользуется один из самых известных в США менеджеров в сфере автобизнеса Ли Якокка.

Метод заключается в том, что руководитель один раз в три месяца задает своим ведущим сотрудникам (и требует, чтобы те в свою очередь задавали своим ведущим сотрудникам те же вопросы) три вопроса, а именно:

1. Какие задачи Вы ставите себе на ближайших три месяца?

3. Что Вы намерены предпринять для их осуществления?

По словам Ли Якокки, такая система не только вынуждает менеджера обдумать собственные цели, но и служит надежным способом напоминания людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно один раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на ближайший квартал. Если соглашение достигнуто, то менеджер оформляет свои идеи в виде письменного документа, который начальник визирует. Это делается для того, что заставить и начальника и подчиненного еще раз обдумать свои планы, так как письменное изложение идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: