Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Структура (лат. Structura) – строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы.





Необходимость структуризации обусловлена целесообразностью замены частных отношений, формирующихся в результате деятельности предприятия на общие в случае однородности процесса. Общие организационные нормы упрощают задачи управления, с другой стороны снижают гибкость.

Для прагматических целей менеджмента, было бы нецелесообразно рассматривать одновременно исключительно все взаимосвязи между всеми элементами организации. По этой причине обычно рассматривают лишь некоторые принципиально важные отношения (частные структуры).

 

СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются

1. Звенья (отделы, должности);

2. Уровни (ступени) управления;

3. Связи – горизонтальные и вертикальные.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Основные параметры построения структур включают следующие:

1- основной координационный механизм (взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация выпуска, работ или знаний и навыков);

2- специализация работ (горизонтальная и вертикальная)

3- формализация поведения (стандартизация процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил и т. п.)

4-тренинг - это использование для установления и стандартизации навыков и знаний, формальных инструктивных программ



5- Индоктринация - программы или методы стандартизации норм деятельности, идеологии

6 - принципы группировки организационных единиц для их координации (основания группировки - рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения, общий ресурс (напр. оборудование) и т. д.,

7 - Размеры организационных единиц, нормы управляемости

8- Способы связи - механизмы, используемых для интенсификации взаимодействия как внутри организационных единиц, так и между ними (например, объединяющие позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы)

9- Централизация/Децентрализация - распределение властных полномочий по принятию решений.

К структуре управления предъявляется множество требований, главные из которых: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.

ОСУ принято разделять на две основные группы - механистические и органические. Кроме того, выделяют организации «без формальной структуры» (это организации очень малого размера (до 10 человек) без четкого распределения прав и обязанностей)

Механистические (бюрократические, «жесткие») – основанные на формализации поведения должностных лиц и стандартизации операций, что позволяет рассматривать организацию по аналогии с механизмом. Они эффективны только в стабильной внешней среде, поскольку любые изменения потребуют значительных затрат на переработку регламентов (положений, инструкций).

Органические (адаптивные, гибкие) – эффективны и в условиях нестабильной внешней среды, ввиду низких затраты на изменения в структуре, наличия механизма адаптации.

В этих структурах поощряется инициатива работников, порядок их деятельности строго не регламентируется и не контролируется. Однако, для эффективного функционирования, работник должен быть высокомотивирован к результатам своего труда.

Линейная структура – исторически первая и наиболее простая структура. В ней присутствуют только линейные взаимосвязи (то есть связи непосредственной подчиненности), и строго соблюдается принцип единоначалия (у каждого подчиненного только один непосредственный руководитель). Это централизованная структура - все основные решения принимаются генеральным директором, таким образом, основной механизм координации– координация общим руководителем.

Это позволяет гарантировать стратегическое единство организации, снижает затраты на управление, позволяет эффективно работать в динамичной среде (т.к. все решения принимаются единолично руководителем и достаточно быстро).

Однако при этом требования к профессионализму руководителей повышаются, снижается устойчивость (т.к. в организации практически все зависит от одного человека), и значительно ограничиваются возможности роста (т.к. руководитель перестает справляться с согласованием всех действий подчиненных). Таким образом, линейные структуры наиболее эффективны для формирования малой организации (до 100 человек) в условиях простой и нестабильной среды.

Дальнейшим развитием линейной структуры является структура линейно-штабная.

Идея этой структуры в том, чтобы разгрузить руководителей от рутинной работы, формируя при них штабы. В штаб входят специалисты различного профиля, которые подготавливают информацию для руководителя и рекомендуют принятие им тех или иных решений. Прямых полномочий по управлению штаб не имеет – его полномочия только рекомендательные, а окончательное решение остается за руководителем. Штабная структура позволила снизить нагрузку на руководителей и формировать более крупные организации (до 300 человек). Однако наличие большого количества специалистов при руководителях при несогласованности их действий на разных уровнях приводило к снижению эффективности. Кроме того, структура не позволяла полностью загрузить работой всех специалистов. Эти недостатки обусловили высокие затраты на управление, и непопулярность этой структуры. В настоящее время в «чистом» виде она практически не встречается.

Линейно-функциональная структура (По Минцбергу - механистическая бюрократия)

Идея структуры в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Отделы получают полномочия по управлению, т.е. общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отделы управляют, формируя регламенты деятельности для исполнителей по различным направлениям и контролируя их исполнение. Таким образом, в этой структуре деятельность исполнителей координируется за счет регламентации рабочих процессов отделами среднего звена управления.

При этом функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Итак, в структуре имеются два типа взаимосвязей:

- линейная взаимосвязь (непосредственного подчинения);

- функциональная, основанная на ограниченных полномочиях в части стандартизации определенных видов деятельности по функциональным направлениям (маркетинг, финансы, сбыт и т.д).

Достоинства:

1. высокое качество управления –за счет узкой специализации и единой политики по функциональным направлениям;

2. экономичность - централизация функциональной деятельности позволяет эфффективно задействовать специалистов;

3. структура используется как для малых так и для средних организаций (до 300 чел).

Недостатки:

1. Негибкость структуры, т.к. основной механизм координации - это стандартизация рабочих процессов;

2. межфункциональные конфликты. Деятельность функциональных отделов не может быть абсолютно независимой, постоянно пересекается вследствие чего возникают конфликты целевого характера, особенно если деятельность отделов оценивается по частным показателям эффективности. Разрешение этих конфликтов возможно только на уровне высшего руководства.

Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий) с единым центром управления (штаб-квартирой, состоящей из центральных отделов).

Ключевая идея структуры – децентрализация. Дивизионы обладают значительной степенью автономности в решении вопросов текущего управления (но не стратегического). В своем составе они имеют все необходимые подразделения и построены по линейно-функциональному принципу.

Центральные отделы штаб-квартиры занимаются вопросами стратегического управления, т.е. определяют состав дивизионов, генеральную стратегию развития и базовые (плановые) показатели.

Управление дивизионами осуществляется на основе стандартизации результата, т.к. штаб-квартира корпорации устанавливает для каждого дивизиона план по ключевым показателям и контролирует результаты. В зависимости от достижения показателей, дивизионы получают финансирование на будущий год.

Область применения дивизиональной структуры управления:

- Многопрофильные предприятия;

- Предприятия, расположенные в различных регионах;

- Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Соответственно возможны три варианта дивизиональной структуры по принципу выделения дивизионов:

продуктовая (каждое отделение сосредоточено на одном виде продукции),

географическая (каждое отделение обслуживает свой регион) ( на рисунке),

инновационная (помимо продуктовых отделений, выделяют отделения по разработке новых товаров).

К достоинствам структуры относят возможность построения крупнейших диверсифицированных корпораций, достаточную гибкость управления на местах.

Недостатки – относительно высокие затраты на управление (необходимость содержания штаб-квартиры), и низкая стратегическая гибкость (длительный процесс согласования изменений в стратегии со штаб-квартирой).

Матричные структуры – органические структуры, для которых характерны:

1.Деление организации на блоки по «горизонтали» (по одному признаку) и по «вертикали» ( по другому признаку). В качестве признаков – функции, проекты, продукты, регионы…На пересечении этих признаков внутри матрицы образуются организационные единицы (отделы).

2. Двойная подчиненность, специалисты одновременно подчинены и по «вертикальной и по «горизонтальной» связи центральным координирующим единицам.

3. Механизм адаптации, позволяющий по потребности свободно перемещать персонал внутри «матрицы»;

4. Основной механизм координации – взаимное согласование действий исполнителей.

В зависимости от того, по каким признакам сформирована структура выделяют: функционально- проектные, функционально-продуктовые, функционально-региональные матрицы, регионально-продуктовые матрицы.

Рассмотрим функционально-проектную матрицу:

Проектные группы образуются из специалистов функциональных отделов, эти специалисты могут в последствии перераспределится между проектными группами в зависимости от потребностей проекта. Специалист участвующий в проекте подчиняется одновременно и начальнику отдела и начальнику проекта.

При работе над проектом специалисты работают совместно, непосредственно согласуют решения друг с другом.

Достоинства:

- высокий уровень адаптивности;

- в случае формировании портфеля проектов находящихся на различных стадиях ЖЦ структура позволяет эффективно задействовать персонал организации (одни и те же специалисты последовательно переходят на другие проекты);

- возможность быстрой мобилизации ресурсов для выполнения проектных задач.

Недостатки (ограничения):

- высокие требования к культуре менеджмента в условиях двойной подчиненности, т.к. полномочия должны быть эффективно разделены;

- высокие и специфические требования к персоналу – мобильность, способность к быстрому переключения на другую задачу, к быстрой адаптации к новым коллективам; относительно высокие затраты на управление.

Матричная структура характерна для крупных децентрализованных организаций, занятых в инновационных сферах деятельности.

Сетевые структуры основаны на контрактных взаимосвязях (контракты на выполнение работ или оказании услуг). Основной механизм координации в них - рыночный.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Виды сетевых структур - стабильные, динамические и внутренние.

Стабильная сеть представляет собой объединение множества мелких специализированных организаций централизованно управляющей фирмой на относительно долгосрочной основе (более 1 года) для реализации крупного проекта.

Стабильная сеть

Проектировщики Консультанты

 

Поставщики

 

 

 

Подрядчики

Динамическая сеть - контракты формируются по цепочке ценностей в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта

Внутренняя сеть формируется внутри организации между ее сотрудниками и отделами. Это предполагает построение внутри организации рыночной экономической системы. Центральное руководство организации при этом лишь формирует «правила игры» и контролирует исполнение контрактных обязательств (выполняя роль государства).

Виртуальные организации.В современной литературе наиболее часто встречаются следующие определения виртуальной организации.

Виртуальное предприятие – это добровольная временная форма кооперации нескольких независимых партнеров (предприятий, институтов, отдельных лиц), обеспечивающая благодаря оптимизации системы производства благ большую выгоду клиентам.

Виртуальная организация представляет собой организацию, существующую как корпоративное, некоммерческое, образовательное или иное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.

Виртуальная организация образуется юридически независимыми организациями, разделяющими между собой ресурсы и навыки для достижения поставленных задач, не обязательно связанных с получением прибыли. Взаимодействие между членами виртуальных организаций происходит в основном через компьютерные сети.

Виртуальные предприятия используют 4 инструмента – виртуальный рынок, виртуальную реальность, а также внутри- и межорганизационные сетевые объединения.

Под виртуальным рынком понимаются предлагаемые в Интернет коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения.

Виртуальная реальность – это имитация реальных процессов разработок и производства в кибернетическом пространстве, что позволяет представить продукт, здания, рабочие места, машины и оборудование до того, как они обретут реальное существование.

Внутриорганизационные сети охватывают широкую гамму работ на дому и работ с использованием средств телесвязи, а также работ с применением банков знаний или сетей знаний. Это объединение в единую сеть отдельных сотрудников (которые физически могут находиться где угодно – даже в разных странах) с помощью современных информационных и коммуникационных технологий.

Импульсом к образованию виртуального предприятия является поступление рыночного заказа, для выполнения которого формируется виртуальная сеть из партнеров по производству товаров и услуг. Все участники исходя из своих ключевых компетенций предоставляют в распоряжение новой организации необходимые ресурсы (кадры, сырье, управленческие структуры, финансовые средства и пр.) и способности (“ноу-хау”, специальные знания).









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.