|
|
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦСтр 1 из 2Следующая ⇒ ВВЕДЕНИЕ
Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать стратегию. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жёсткие и детерминированные планы. При разработке конкурентной стратегии бизнес-единицы компании следует: - вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы и координировать усилия различных подразделений и специалистов; - обратить внимание на возможность гибкого реагирования на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и выгодно использовать случайно появляющиеся возможности. В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях современного экономического хозяйствования ООО «Монолит-Строй» обязана стать реально конкурирующим предприятием. При этом актуально само описание функциональных особенностей деятельности бизнес-единицы, которая обладает общеустановленным характеристикам. К ним следует отнести такие особенности, которые позволяют: удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке, конкурировать с другими компаниями, иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса, работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери, быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы). Объект исследования – ООО «Монолит-Строй». Предмет исследования – конкурентная стратегия бизнес-единицы. Цель работы: разработать конкурентную стратегию бизнес-единицы ООО «Монолит-Строй». Задачи работы: - рассмотреть особенности разработки стратегии бизнес-единиц; - провести анализ конкурентной стратегии ООО «Монолит-Строй»; - разработать стратегию бизнес-единицы на примере ООО «Монолит-Строй». Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены: понятие бизнес-единиц, их основные характеристики, процесс разработки стратегии бизнес-единиц, объединение стратегических бизнес-единиц. Вторая глава посвящена: характеристике деятельности ООО «Монолит-Строй», анализу внешней и внутренней среды, анализу и оценке конкурентной стратегии. В третьей главе выделены стратегические направления развития ООО ООО «Монолит-Строй» и рассмотрена реализация разработанной стратегии бизнес-единицы. Курсовая работа изложена на 45 страницах текста, имеет список используемой литературы, содержит цитаты и выдержки из первоисточников.
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес-единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании [8, 17с.]. Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах - SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы [12, 20с.]. В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии. Каждая бизнес единица обладает следующими функциями [6]: - бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа; - бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса; - бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность; - бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. При интегрированном подходе к управлению и в интегрированных компаниях взаимоотношения между управляющей компанией и структурными подразделениями должны строиться на принципах федерализма. Данный принцип успешно применяется и к холдингам, но реализуется в том случае, когда в холдинге четко выделяются центры принятия решений и несколько обособленных подразделений. Таким образом, федерализм в холдинге предполагает передачу некоторых функций управления подразделениям (дочерним компаниям). По отношению к компаниям федерализм предполагает, что процесс принятия решений учитывает позицию различных групп внутри холдинга, т.е. федерализм коррелируется с понятием «децентрализация управления», когда часть полномочий передается от высших уровней согласно иерархии компании более низшим. Перераспределение функций по управлению осуществляется именно между головной компанией и подразделениями. Главная задача головной компании - достигнуть синергетический эффект от деятельности структурных подразделений [2]. Следовательно, основными функциями головной компании являются утверждение бюджетов стратегических подразделений и определение размеров и направлений капиталовложений как по отдельным подразделениям компании, так и всему холдингу. Для построения оптимальной модели управления компаниями (структурными подразделениями) на принципах федерализма следует сформировать матрицы [6]. На первом этапе для оценки структурной единицы рекомендуется матрица SWOT-анализа. С помощью нее возможно определить направления оптимизации деятельности бизнес-единицы. Для повышения эффективности межбюджетных взаимоотношений в холдинге на втором этапе необходимо с использованием механизма оптимизации определиться с положением самих подразделений в бизнес- группе. За основу для определения ключевых характеристик структурных подразделений холдинга (бизнес-единиц) и дальнейшей системы моделирования рекомендуется к использованию матрица Бостонской консалтинговой группы (далее по тексту БКГ) [3]. Каждое структурное подразделение относится к определенному квадранту матрицы БКГ со следующими характеристиками: Первая группа - перспективность подразделения, но сомнение в успехе бизнеса (вероятный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, требуются финансовые ресурсы). Вторая группа - перспективность подразделения, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но прибыль недостаточная из-за высоких затрат на развитие бизнеса, лидерство на рынке). Третья группа - подразделение с невысоким спросом на продукцию, успешность бизнеса (стабильные и высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник финансовых средств для перераспределениями между подразделениями бизнес-группы). Четвертая группа - стагнирующее без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки и прибыли, возможна убыточность, незначительная доля рынка). В интегрированных компаниях важнейшей задачей становится управление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегических целей деятельности. Поэтому разработка оптимальной модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов внутри холдинга становится необходимой. В число основных бюджетов включается бюджет доходов и расходов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии. Под стратегической единицей бизнеса (СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом как горизонтально, так и вертикально. Стратегическоеᅟ управлениеᅟ распространяетсяᅟ наᅟ долгосрочныеᅟ целиᅟ действияᅟ фирмы.ᅟ Считается,ᅟ чтоᅟ формулировкаᅟ стратегииᅟ являетсяᅟ ядромᅟ управления.ᅟ Зачастуюᅟ фирмаᅟ неᅟ справляетсяᅟ сᅟ резкимиᅟ иᅟ поройᅟ кардинальнымиᅟ изменениямиᅟ еёᅟ внешнейᅟ среды.ᅟ Иногдаᅟ дляᅟ этихᅟ случаевᅟ вᅟ управленииᅟ фирмойᅟ долженᅟ содержатьсяᅟ определённыйᅟ портфельᅟ запасныхᅟ вариантовᅟ действий,ᅟ приᅟ техᅟ илиᅟ иныхᅟ формахᅟ критическихᅟ ситуаций.ᅟ Частоᅟ благодаряᅟ тому,ᅟ чтоᅟ руководствоᅟ моглоᅟ предвидетьᅟ тотᅟ илиᅟ инойᅟ ходᅟ событий,ᅟ фирмеᅟ иᅟ удаетсяᅟ благополучноᅟ выйтиᅟ изᅟ критическойᅟ ситуации. Чтобыᅟ эффективноᅟ конкурироватьᅟ вᅟ сегодняшнемᅟ миреᅟ бизнеса,ᅟ фирмаᅟ должнаᅟ постоянноᅟ заниматьсяᅟ сборомᅟ огромногоᅟ количестваᅟ информацииᅟ обᅟ отрасли,ᅟ рынке,ᅟ конкуренцииᅟ иᅟ другихᅟ факторах.ᅟ Планᅟ стратегииᅟ работыᅟ иᅟ развитияᅟ предприятияᅟ придаетᅟ емуᅟ определенность,ᅟ индивидуальность,ᅟ чтоᅟ позволяетᅟ ейᅟ привлекатьᅟ определенныеᅟ типыᅟ работников,ᅟ и,ᅟ вᅟ тоᅟ жеᅟ время,ᅟ неᅟ привлекатьᅟ работниковᅟ другихᅟ типов.ᅟ Этотᅟ планᅟ открываетᅟ перспективуᅟ дляᅟ организации,ᅟ котораяᅟ направляетᅟ ееᅟ сотрудников,ᅟ привлекаетᅟ новыхᅟ работниковᅟ иᅟ помогаетᅟ продаватьᅟ изделияᅟ илиᅟ услуги.ᅟ Стратегическиеᅟ планыᅟ должныᅟ бытьᅟ разработаныᅟ так,ᅟ чтобыᅟ неᅟ толькоᅟ оставатьсяᅟ целостнымиᅟ вᅟ течениеᅟ длительныхᅟ периодовᅟ времени,ᅟ ноᅟ иᅟ бытьᅟ достаточноᅟ гибкими,ᅟ чтобыᅟ приᅟ необходимостиᅟ можноᅟ бытьᅟ осуществитьᅟ ихᅟ модификациюᅟ иᅟ переориентацию. В приведенной курсовой работе приведена характеристика ООО «Монолит-Строй», проведен анализ конкурентоспособности организации по сравнению с имеющимися в регионе. Сделан SWOT-анализ. Анализ стратегии бизнес-единицы показал, что к сильным сторонам предприятия можно отнести высококвалифицированный персонал, инновационность в применении новых технологий и строительных материалов, высокий уровень корпоративной культуры, высокий средний заработок сотрудников. ООО «Монолит-Строй» занимается как строительством новых зданий, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих, осуществляет эксплуатационное обслуживание построенных или реконструированных объектов. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений. К наиболее негативным сторонам предприятия следует отнести высокую степень износа оборудования, повышение роста производственных рисков. В работе исследованы основные конкуренты, которые находятся в непосредственной территориальной близости, предоставляют на рынок сопоставимый набор услуг, придерживаются общей ценовой политики. На данном этапе своего развития ООО «Монолит-Строй» захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу. Конкурентной стратегии предприятия является стратегия концентрированного роста, виолентная (силовая), которая максимизирует долю рынка и заявляет рыночное лидерство Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка. Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве реализуется в рамках следующих агрегатов: конкурентная стратегия строительной организации, анализ существующих и потенциальных конкурентов, направления анализа конкурентов, методы и модели анализа, инжиниринговый инструментарий анализа, алгоритм анализа, анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации, анализ обеспечивающих организацию и проведение стратегического анализа конкурентов на базе интеграции методов и моделей анализа и инструментов аналитического инжиниринга. Это позволяет оценить изменение стоимости строительной организации, с учетом разработанной и принятой конкурентной стратегии, результатов ее реализации и изменения, и принимать обоснованные тактические и стратегические решения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] / В. Р. Веснин - М.: Наука, 2010. - 532 с. 2. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. [Текст] / О. С. Виханский - М.: Гардарика, 2011. - 296 с. 3. Виханский, О. С. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский - М.: Гардарики, 2014. - 411с. 4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2014. – 472 с. 5. Грачев, М. В. Суперкадры. [Текст] / М.В. Грачев - М.: Инфра-М, 2010. - 83с. 6. Гришина, Н. В. Психология конфликта. [Текст] / Н. В. Гришина - СПб.: Питер, 2013. - 250с. 7. Генов, Ф. Психология управления. Основные проблемы. [Текст] / Ф. Генов - М.: Прогресс, 2010. - 22 с. 8. Гуджоян, О. Л. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. [Текст] / О. Л. Гуджоян - М.: 2012. – 102с. 9. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. [Текст] / Н. И. Кабушкин - Минск: Новое знание, 2013. - 336с. 10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с. 11. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2013. – 224 с. 12. Максимцов, М. М. Менеджмент. [Текст] / Максимцов, М. М., Игнатьева, А. В.- М.: ЮНИТИ, 2009. - 398с. 13. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. [Текст] / Е. Б. Моргунов - М.: Управление персоналом, 2011. - 550 с. 14. Стратегический менеджмент / Под ред.Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2012. – 496 с. 15. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В.Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2013. – 496 с. 16. Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента. [Текст] / Ф. Тейлор- М.: Знание. - 2010. - 350 с. 17. Файоль, А. Общее и промышленное управление. [Текст] / А. Файоль - М.: Высшая школа. - 2011. - 46 с. 18. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 448 с. 19. Хингуреева, И. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст] / Хингуреева, И. П., Шабыкова, Н. Э.- Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2014. - 240 с. 20. Черкесов, В. В. Основы менеджмента. [Текст] / В.В. Черкасов - Киев: Ваклер, 2008. - 267с. 21. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с. 22. http//monolitstroy-belovo.ru
ВВЕДЕНИЕ
Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать стратегию. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жёсткие и детерминированные планы. При разработке конкурентной стратегии бизнес-единицы компании следует: - вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы и координировать усилия различных подразделений и специалистов; - обратить внимание на возможность гибкого реагирования на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и выгодно использовать случайно появляющиеся возможности. В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях современного экономического хозяйствования ООО «Монолит-Строй» обязана стать реально конкурирующим предприятием. При этом актуально само описание функциональных особенностей деятельности бизнес-единицы, которая обладает общеустановленным характеристикам. К ним следует отнести такие особенности, которые позволяют: удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке, конкурировать с другими компаниями, иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса, работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери, быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы). Объект исследования – ООО «Монолит-Строй». Предмет исследования – конкурентная стратегия бизнес-единицы. Цель работы: разработать конкурентную стратегию бизнес-единицы ООО «Монолит-Строй». Задачи работы: - рассмотреть особенности разработки стратегии бизнес-единиц; - провести анализ конкурентной стратегии ООО «Монолит-Строй»; - разработать стратегию бизнес-единицы на примере ООО «Монолит-Строй». Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены: понятие бизнес-единиц, их основные характеристики, процесс разработки стратегии бизнес-единиц, объединение стратегических бизнес-единиц. Вторая глава посвящена: характеристике деятельности ООО «Монолит-Строй», анализу внешней и внутренней среды, анализу и оценке конкурентной стратегии. В третьей главе выделены стратегические направления развития ООО ООО «Монолит-Строй» и рассмотрена реализация разработанной стратегии бизнес-единицы. Курсовая работа изложена на 45 страницах текста, имеет список используемой литературы, содержит цитаты и выдержки из первоисточников.
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес-единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании [8, 17с.]. Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах - SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы [12, 20с.]. В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии. Каждая бизнес единица обладает следующими функциями [6]: - бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа; - бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса; - бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность; - бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. При интегрированном подходе к управлению и в интегрированных компаниях взаимоотношения между управляющей компанией и структурными подразделениями должны строиться на принципах федерализма. Данный принцип успешно применяется и к холдингам, но реализуется в том случае, когда в холдинге четко выделяются центры принятия решений и несколько обособленных подразделений. Таким образом, федерализм в холдинге предполагает передачу некоторых функций управления подразделениям (дочерним компаниям). По отношению к компаниям федерализм предполагает, что процесс принятия решений учитывает позицию различных групп внутри холдинга, т.е. федерализм коррелируется с понятием «децентрализация управления», когда часть полномочий передается от высших уровней согласно иерархии компании более низшим. Перераспределение функций по управлению осуществляется именно между головной компанией и подразделениями. Главная задача головной компании - достигнуть синергетический эффект от деятельности структурных подразделений [2]. Следовательно, основными функциями головной компании являются утверждение бюджетов стратегических подразделений и определение размеров и направлений капиталовложений как по отдельным подразделениям компании, так и всему холдингу. Для построения оптимальной модели управления компаниями (структурными подразделениями) на принципах федерализма следует сформировать матрицы [6]. На первом этапе для оценки структурной единицы рекомендуется матрица SWOT-анализа. С помощью нее возможно определить направления оптимизации деятельности бизнес-единицы. Для повышения эффективности межбюджетных взаимоотношений в холдинге на втором этапе необходимо с использованием механизма оптимизации определиться с положением самих подразделений в бизнес- группе. За основу для определения ключевых характеристик структурных подразделений холдинга (бизнес-единиц) и дальнейшей системы моделирования рекомендуется к использованию матрица Бостонской консалтинговой группы (далее по тексту БКГ) [3]. Каждое структурное подразделение относится к определенному квадранту матрицы БКГ со следующими характеристиками: Первая группа - перспективность подразделения, но сомнение в успехе бизнеса (вероятный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, требуются финансовые ресурсы). Вторая группа - перспективность подразделения, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но прибыль недостаточная из-за высоких затрат на развитие бизнеса, лидерство на рынке). Третья группа - подразделение с невысоким спросом на продукцию, успешность бизнеса (стабильные и высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник финансовых средств для перераспределениями между подразделениями бизнес-группы). Четвертая группа - стагнирующее без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки и прибыли, возможна убыточность, незначительная доля рынка). В интегрированных компаниях важнейшей задачей становится управление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегических целей деятельности. Поэтому разработка оптимальной модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов внутри холдинга становится необходимой. В число основных бюджетов включается бюджет доходов и расходов.   ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|