Технология поиска и анализа проблем развития предприятия.

Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием исследуемого объекта, заключающееся в трудностях или неопределенности его функционирования в конкретной обстановке.

Для выявления проблем оцениваются различные аспекты деятельности предприятия (табл. 8). В результате выявляются определенные несоответствия в состоянии внутреннего потенциала организации и ее целей. Эти несоответствия и называют проблемами, так как до тех пор, пока не будут устранены эти несоответствия, предприятие не сможет развиваться. Для устранения этих несоответствий необходимо предпринять меры по изменению определенных параметров внутреннего потенциала предприятия.

Таблица 8

Последовательность этапов выявления проблем развития предприятия

Продолжение таблицы 8

Инструменты разработки альтернатив и выбора наилучшего проектного решения

К инструментам формирования исходного (или возможного) множества альтернатив и выбора наилучшей альтернативы относятся:

· экспертные методы – дерево целей, дерево решений, экспертная оценка, метод сценариев, морфологический анализ;

· математическое моделирование;

· SWOT-анализ;

· портфельный анализ и др.

1. Дерево решений (абстрактно–дедуктивная модель, связная сеть или связный граф) – это графическое отображение бизнес–ситуации, имеющей несколько альтернатив решений или инновационных изменений, а также вероятный результат исхода инновационного изменения. Дерево решений состоит из двух частей: «решений» и «вероятностных событий» (см.[1], [2]).

2. Дерево целей или целевая модель (абстрактно–дедуктивная модель, связная сеть или связный граф) – это графическое представление иерархии целей системы управления, как некоторой древовидной структуры, построенной для каждого уровня по принципу «цель – средство достижения цели (подцель)». Для каждой цели следует определить показатели достижения результата, критерии для оценки этих показателей и ресурсные ограничения на выполнение цели (см.[1], [2], [3]).

3. Сценарий – развернутое изложениегипотезы инновационных изменений и условий по её осуществлению.

4. SWOT– анализ – системное изучение и осмысление сложившейся бизнес– ситуации для конкретной организации, определяемой множеством факторов внешней и внутренней среды организации и комплекс вероятных мероприятий (действий), направленных на реализацию изменений во внутренней среде для адаптации, развития или реорганизации компании, предприятия, фирмы. Основным инструментом SWOT– анализа является SWOT –матрица различной модификации. Наиболее распространенная модель SWOT-матрицы представляется базовыми факторами и действиями (рис. 3).

Базовые факторы – возможности (S), угрозы (W), сильные стороны (O), слабые стороны (N).

Действия заключаются в следующем:

– использование сильных сторон для реализации возможностей -–«СИВ»

– использование сильных сторон для устранения угроз –«СИУ» (OW);

– преодоление слабых сторон за счет появившихся возможностей – «СЛВ»(TS);

– избавление от слабостей и угроз «СЛУ» (TW).

Возможность (S) – внешний фактор или сочетание факторов (условия, обстоятельства) внешней среды и их тенденция, которые могут существенно способствовать организации в реализации её миссии, целей, стратегий (увеличение спроса на ту или иную продукции, изменения в законодательстве, благоприятные для организации, и др.). Возможность оценивается и с позиции улучшения ресурсного (финансового, кадрового, информационного и т.п.) обеспечения организации.

Угроза (W) – внешний фактор илисочетание факторов внешней среды, которые могут негативно повлиять на достижение организацией своих целей. Они могут установить предел, ограничить, затруднить, помешать или препятствовать увеличению прибыли, доли рынка, введению новых технологий и т.п. Опасность может исходить от конкурента, от возможного изменения ставки рефинансирования, от возможного банкротства дебиторов и т.п. В основе угрозы лежит также и ограниченность ресурсов, на которые претендуют другие организации. Угроза оценивается и с позиции ресурсного потенциала организации.

Сильная сторона (O) – внутренний фактор или сочетание факторов внутренней среды организации, которые могут существенно способствовать повышению её конкурентоспособности, компетенции, знаний. Описание сильной стороны может начинаться со слов: высокий потенциал, высокий уровень, наличие специальных систем и уникальных знаний, технологий, способствующих росту эффективности управления и деятельности организации, наличие ресурсов и др.

Слабая сторона (T) – внутренний фактор или сочетание внутренних факторов, которые ограничивают, затрудняют или препятствуют достижению организацией поставленных целей. Описание слабой стороны может начинаться со слов: несоответствие, нехватка, низкий уровень, несовершенная система и т.п.

Рис. 3. SWOT-матрица

«СИВ»: использование сильных сторон для реализации возможностей заключается в разработке комплекса действий, направленных на развитие организации и усиления её позиции во внешней среде.

«СИУ»: использование сильных сторон для устранения угроз заключается в разработке комплекса действий, направленных на адаптацию системы к воздействию внешней среды и достижение устойчивого функционирования.

«СЛВ»: преодоление слабых сторон за счет появившихся возможностей заключается в разработке комплекса действий, направленных на реорганизацию бизнес–процессов.

«СЛУ»: избавление от слабостей и угроз заключается в разработке комплекса стратегических действий, направленных на разработку превентивных мероприятий для перевода системы в устойчивое состояние.

5. Портфельный анализ – это инструментарий, который служит для обоснования корпоративной стратегии компании, а также оценки результативности работы бизнес–систем и бизнес – процессов управления организацией с позиции выявления продукции, обеспечивающей реальный и потенциальный доход, а также продукции от разработки или выпуска которой следует отказаться.

Известными инструментами портфельного анализа являются:

· матрица BCG (БКГ) (рис. 4);

· матрица General Electric (рис. 5);

· матрица Shell (рис. 6);

· матрица Ансоффа (рис. 7);

· матрица Д.Абеля (рис. 8);

· матрица Томпсона и Стрикленда (рис. 9).

Рис. 4. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

Таблица 9

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Рис. 5. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Рис. 6. Матрица портфельного анализа Шелл

Таблица 10

Факторы привлекательности рынка (отрасли) и конкурентных позиций бизнеса

Продолжение таблицы 10

Рис 7. Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

Привлекательность области