Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Критерии формирования и виды кадрового резерва





В работе с кадровым резервом важно четко определить систе­му критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их качествен­ную и количественную характеристику.

Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потен­циальные возможности кандидата, его организаторские, дело­вые и профессиональные качества.

Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва — потенциальный, предвари­тельный и окончательный.


 

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетво­ряющие основным требованиям по образованию, специальнос­ти, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контин­гент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. Данная категория мо­жет стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленче­ских качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового ре­зерва государственной службы. Здесь определяющим показате­лем являются результаты выполнения поставленных перед госу­дарственным служащим задач.

В деятельности органов государственной власти федерально­го и регионального уровня не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих министерствах, ведомствах, комитетах, администрациях суще­ствуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва. Поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со сто­роны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои нега­тивные стороны. Посредством его использования в органы вла­сти и управления иногда проникают люди, склонные к совер­шению противоправных поступков, обладающие низкими дело­выми и моральными качествами.



Все это требует введения более жестких критериев отбора кандидатов в резерв — наиболее квалифицированных специали­стов, имеющих стойкий иммунитет к соблазнам руководящей Деятельности, отработки системы предварительной проверки кандидатов на ту или иную должность.

Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в ре­зерве. Это позволит определить эффективность проводимой ра­боты.

Основными условиями формирования эффективного кадрового Резерва являются:



преимущественное назначение на должности лиц из резер.
ва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва

— ежегодное уточнение состава резерва государственных и
муниципальных служащих, доукомплектование, планирование
должностных назначений, определение целесообразности даль­
нейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;

— согласование сроков формирования резерва кадров госу­
дарственных служащих и мероприятий по формированию госу­
дарственного заказа на переподготовку и повышение квалифи­
кации государственных служащих;

— повышение престижа государственной и муниципальной
службы;

— моральное и материальное стимулирование повышения
профессионализма и служебного роста государственных и му­
ниципальных служащих, включенных в кадровый резерв.

Показатель эффективности зачисления в резерв рассчитывает­ся по формуле А = В/С • 100%, где В - число служащих, назна­ченных на вышестоящие должности из резерва, С — общее чис­ло лиц, состоящих в резерве.

Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной вы­ше формуле, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С — общее число служащих, состоящих в резерве.

Работа с кадровым резервом

Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой состоит в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

В целях повышения эффективности подготовки специалис­тов, включенных в состав кадрового резерва, целесообразно со­ставлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенно­го в списки резерва. При этом четко определяются виды, фор­мы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва являет­ся стажировка. Она позволяет закрепить на практике профес-


 

сиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приоб­ретения профессиональных навыков. К сожалению, в условиях реформирования общества пока не отработана система ее про­ведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесооб­разно разработать систему организации и проведения стажиро­вок, четко определить сроки и место их проведения. Программу стажировки и ее результаты необходимо рассматривать у руко­водителя органов власти и в кадровом подразделении этого ор­гана. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бы­тового характера. Следует разработать необходимые норматив­ные документы, создать материальные предпосылки для ста­новления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва государственной службы играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение спис­ков кандидатов в резерв, создание возможности каждому со­труднику высказать свои замечания и предложения по кандида­турам. Наличие обратной связи, т.е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию де­мократических начал в управлении.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Он определяется исходя из кон­кретных условий и возможностей организации. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как мини­мум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оценива­емому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления У единственного кандидата стимула к самосовершенствованию.

При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдви­жения для каждого кандидата.

При формировании и использовании кадрового резерва необ­ходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в Резерве и назначения на должность. Причем работа с кандида-


тами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивиду-ально, с учетом личных возможностей человека.

Все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламента­ция общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве по­может специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.

Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспектив­ными направлениями деятельности руководителей органов го­сударственной власти всех уровней. Вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой на­уки, эффективных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, включенных в резерв.

Контроль деятельности государственных и муниципальных служащих, состоящих в резерве на выдвижение, следует вести на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесо­образно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года важно сде­лать обстоятельный анализ, дать оценку подготовленности каж­дого государственного служащего, обосновать решение о зачис­лении его в состав резерва на новый срок.

В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, соверше­ния проступков, а также из-за несоответствия их качеств требо­ваниям, предъявляемым к государственным служащим (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из ре­зерва решением руководителя органа государственной власти.

Важную роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показывает практический опыт, целесообразно, чтобы все доку­менты, отражающие процесс и результаты подготовки государ­ственного служащего, хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальном подготовки, повыше­ние квалификации и т.д.). Это станет возможным, если в органе государственной власти будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

В настоящее время складывается более благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров государст-


 

 

ренной службы. Прежде всего сняты ранее действовавшие огра-ничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т.д. Основополагающим при формирова-нии кадрового резерва является конституционный принцип рав­ного доступа граждан к государственной службе без какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языко­вой и религиозной принадлежности, имущественному и должно­стному положению, месту жительства, убеждениям, принадлеж­ности к общественным объединениям. Таким образом, расширя­ется социальная база, внутренние и внешние источники форми­рования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех со­циальных слоях общества, как в государственных, так и в негосу­дарственных, предпринимательских структурах.

Вместе с тем формирование новой системы работы с кадро­вым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению.

Выводы

Важнейшими нерешенными проблемами являются:

1. Отсутствие методов и технологий, позволяющих объектив­
но оценивать возможности, перспективность работников,
включенных в кадровый резерв, в условиях структурной и функ­
циональной неопределенности системы государственного уп­
равления.

2. Не действует механизм (материальный и моральный), поз­
воляющий привлекать в систему государственного управления
конкурентоспособных работников. По мнению ученых, конку­
рентоспособным можно считать государственного служащего,
который имеет явные преимущества в сравнении с другими бла­
годаря своему личному и профессиональному потенциалу, т.е.
способен выдержать конкуренцию (конкурс, выборы, изменив­
шиеся условия среды), преодолеть препятствия; добиться успе­
ха в жизни, профессиональной сфере; закрепить эту успешность
в сознании других людей и сделать собственные действия опре­
деленной нормой, эталоном для других. Конкурентоспособный
г°сударственный служащий — это лидер, у которого хорошо раз-


е


 


виты профессионально ориентированные и адаптивно-техно­логические способности.

3. Реализацию карьерных устремлений молодых, перспектив­
ных, подготовленных работников в системе государственной
службы сдерживает нестабильность общества, быстро меняю­
щаяся политическая конъюнктура.

4. Важнейшим элементом становления новой системы работы
с кадровым резервом государственной и муниципальной службы
является создание соответствующей законодательной базы. Не­
обходим пакет документов нормативно-правового и методичес­
кого обеспечения формирования кадрового резерва, что позво­
лит создать систему работы с кадровым резервом государствен­
ной службы, адекватную современным требованиям. В основу
такой системы следует положить принципы формирования кад­
рового резерва: реальности; соответствия кандидата должности;
перспективности кандидата. Структура кадрового резерва вклю­
чает как резерв формирования, так и резерв функционирования.

Решение этих и других проблем, стоящих перед органами вла­сти, поможет создать благоприятную среду формирования и эф­фективного использования кадрового резерва всех уровней уп­равления.

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой институт кадрового резерва го­
сударственной и муниципальной службы?

2. Сформулируйте цель и место работы с резервом в управ­
лении персоналом.

3. Дайте классификацию кадрового резерва.

4. Назовите источники формирования кадрового резерва
государственной и муниципальной службы.

© Лукьяненко В.И., 2002

5. Каковы критерии формирования и востребованности
кадрового резерва государственных органов?

6. Назовите формы и методы практической подготовки ка­
дрового резерва государственных органов.

7. Каковы принципы формирования кадрового резерва?


РАЗДЕЛ IV

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ

И МУНИЦИПАЛЬНОЙ

СЛУЖБЫ


Глава



Кадровое планирование в организации


Многогранность и необходимое

качество управления персоналом обеспечиваются квалифика­цией субъектов управления, а также видами деятельности, кото­рые направлены на непосредственное улучшение качества уп­равления персоналом. Подавляющее большинство направлений деятельности и задач управления персоналом сопряжено с уп­равленческими решениями в области кадровых процессов или кадровых отношений, которые постоянно принимают субъекты управления, специалисты кадровых служб. Эти решения связа­ны с анализом кадрового состава, планированием его потребно­сти, а также с другими кадровыми мероприятиями, проводимы­ми в организации. Решения в этой области принято называть кадровыми. Их подготовка и реализация в обязательном поряд­ке должны основываться на правовых актах, сопровождаться разработкой соответствующих нормативных документов. Не­пременными условиями принятия эффективных кадровых ре­шений, обеспечения их обоснованности и оперативности, а так­же осуществления иных кадровых действий являются получе­ние информации, информатизация решения кадровых проблем. Это важнейший и трудоемкий пласт задач, без решения которых эффективное управление персоналом в настоящее время осу­ществляться не может. Представить содержание этого пласта ра­боты и призван настоящий раздел.


Кадровое планирование являет­ся одной из важных задач субъектов управления персоналом. Это относится к организациям и предприятиям различных форм собственности. Актуальна эта проблема и для государственной и муниципальной службы. Поэтому в данной главе излагаются об­щие подходы к планированию и прогнозированию потребности в персонале организации, дается понятийный аппарат, а также раскрывается технология планирования и содержание основных методов определения потребности в персонале.

24.1. Понятие и структура кадрового планирования в организации

Понятие кадрового планирования

Обладание работниками теми или иными качественными ха­рактеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабо-чие. В системе государственной и муниципальной службы та-к°е разделение осуществляется в соответствии с Реестром

25*



 



 


должностей государственной и муниципальной службы. гории персонала структурируются по профессиям, ностям и квалификации. Структура персонала должна быть адекватна целям и задачам организации. Это порождает необ­ходимость планировать потребность в персонале (кадровое планирование).

Кадровое планирование является важной составной частью управления персоналом. Оно дает ответ на ряд важных вопросов:

— сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где бу­
дут необходимы?

— каким образом можно привлечь нужный и сократить из­
лишний персонал?

— как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­
собностями?

— каким образом обеспечить развитие кадров для более эф­
фективного выполнения должностных обязанностей?

— какие затраты потребуются на запланированные кадровые
мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в стратегичес­ком или оперативном плане работы с персоналом. Так, опера­тивный план работы с персоналом в организации включает пла­нирование:

— потребности в персонале;

— найма работников;

— служебной карьеры;

— финансовых и материальных вложений в персонал.
Характерной чертой кадрового планирования является

предварительная разработка прогноза потребности в персо­нале и подготовка опережающих кадровых решений. С про­гнозированием потребности в кадрах связаны усилия по раз­работке мероприятий и путей достижения желаемого будуще­го кадрового состава организации. Поэтому под прогнозиро­ванием в организациях понимается такая система комплекс­ных решений, на основе которой можно строить прогноз раз­вития состава персонала с учетом развития самой организа­ции.

При кадровом планировании разрабатываются комплексные планы, позволяющие упрощать проблему в целом до уровня,


п котором она поддается решению соответствуй^ т™

(или группой лиц). Щи^ лицом

Исходным пунктом планирования является уточнена
емых кадровых проблем и формулирование конкретны С РеШ ~~
Конкретизация целей и их реализация требуют Необ/ Целеи:
информационной базы, а следовательно, сбора и обрабс°ДИМОЙ
формации о персонале. Этот шаг можно отнести к нача™* ИН~
цесса планирования персонала. ^у ПР°~

Стратегическое планирование

Перспективное кадровое планирование осуществлю
форме стратегического планирования, которое охваты1 ся В
леко идущие решения, которые касаются различных сА*™ Да~
тельности организации. Планирование же краткосроч^ ДСЯ"
роприятий структурируется в зависимости от круга коь МС~
поставленных задач. "кретно

мест>> вен-

Под стратегическим планированием понимаются icohij направленные на то, чтобы путем развития и и имеющегося кадрового потенциала и ликвидации сделать организацию устойчивой к изменениям ных требований и рыночных условий.

Стратегия в узком смысле слова рассматривается как
тат процесса планирования, определяющий основное на! ЛЬ~
ние будущих кадровых мероприятий. В более широком !равле"
стратегия создает своеобразный образец, черты которого'мысле
ние длительного времени активно проявляются в послед8 ТСЧе"
решениях. Стратегия, как правило, требует долгосрочной Х
видения и систематического анализа взаимосвязи pafiorJ пред"
соналом и с организацией. с пеР-

Следует отметить, что, если работа с персоналом bcj
организации без стратегической ориентации, ее МожнСЯ В
Растеризовать лишь как оперативно регулирующую £ оха"
тивное планирование персонала состоит в разграничен Пера"
отдельных составных частей. На начальной стадии опеТ** СГ°
н°е планирование в сфере персонала ограничивается
Чественным аспектом, который затем дополняется л
Радированным рассмотрением различных групп п^
Ков. Расотни-


На практике это дифференцирование отдельных функций и задач работы с персоналом. В качестве примера можно привес­ти разделение задач кадрового планирования (рис. 38). При этом исходными позициями в процессе кадрового планирова­ния являются стоящие перед организацией задачи, а также тре­бования к количественному и качественному составу персона­ла. Несоответствие двух этих величин свидетельствует о нали­чии потребности в персонале, которая покрывается количест­венно путем привлечения персонала, а качественно - путем развития персонала.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРО­ВАНИЕ

Планирование вложений на персонал
Планирование стабилизации персонала
Планирование потребности в персонале

Планирование

Использования

Персонала

Планирование развития пер­сонала
Планирование обеспечения персоналом

Планирование

Возможного

Сокращения

Персонала

Рис. 38. Составные части кадрового планирования

При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Следует заметить, что планирование стабилизации (сохранения) персонала нацелено на удержание работников ор­ганизации, например, посредством поддержания соответствую­щего уровня заработной платы, социальных льгот и др.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.