Ассессмент-центр: все как в жизни

Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании.

Групповая экспертная оценка: сила общественного мнения

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.

Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.

Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности.

Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга.

Более подробно метод аттестационного собеседования можно рассмотреть на примере компании DHL, которая на протяжении долгого времени успешно практикует эту методику. Как рассказала Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL EXPRESS в России, странах СНГ и Юго-Восточной Европы, главными темами обсуждения между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования становятся:

1) достижение целей, поставленных на уходящий год;
2) оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления и др.);
3) обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития.

Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.

И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками.

Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов.

Оценка деятельности: главное — результат

Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.

Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"»:

«Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призван ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Аттестация рабочих мест — это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие передовому научно-техническому и организационному уровню, анализ достигнутого уровня производства, выработку решений о дальнейшем использовании рабочих мест и направлений их совершенствования. Оцениваются также условия труда и техники безопасности на рабочем месте. По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из трех групп: аттестованные, подлежащие рационализации, подлежащие ликвидации. Значительно расширяет рамки задач и возможности получения положительных результатов в процессе рационализации рабочих мест использование в качестве оценочных критериев основных положений Теории обогащения труда.

Аттестация сотрудников – явл-ся важным этапом заключительной оценки персонала за периодвремени,как правило от 3 до 5 лет

Процесс аттестации сотрудников можно разделить на 4 этапа:

1. подготовительный – подготовка приказа, издание документов

2. формир-е состава аттестационной комиссии и его утверждение:

· рук-ль подразделения, где происходит аттестация

3. Основной этап: орг-ия работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, обобщение и обработка данных

4. Заключительный этап: подведение итогов предприятия

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

составление индивидуального плана развития

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

► Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии.

► Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов.

► Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: