Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.





 

Процесс подготовки и принятия решений состоит из несколь­ких этапов:

  1. определение целей с учетом конкретной ситуации и формули­рование проблемы;
  2. сбор и изучение необходимой информации;
  3. разработка возможных вариантов действия;
  4. принятие решения.

У руководителей может быть различное отношение к пробле­мам:

    • уход от проблем, руководитель инертен, игнорирует информа­цию об их наличии;
    • руководитель пытается решать проблемы по мере их появле­ния;
    • руководитель старается предвидеть возникающие проблемы, изучает прошлый опыт, чтобы прогнозировать будущее состояние хозяйства.

Рассмотрим отдельные этапы принятия управленческих реше­ний.

Определение целейи формулирование проблемы.Цель — это предполагаемое или намеченное условие, служащее мотивом для принятия решения. Цель должна быть конкретной, реальной, дос­тижимой. Проблема — это расхождение между фактической ситуацией и желаемой. Другими словами, проблема существует всякий раз, когда имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что может

быть.

Проблемы могут быть выявлены руководством организации, руководителями подразделений, рядовыми работниками. В ре­зультате сбора (или получения), классификации и упорядочения информации о внешней и внутренней среде, последующего срав­нения ее с заранее установленными нормами выявляется наличие проблемы или ее отсутствие.

Формулирование проблемы требует определения действитель­ного и желаемого состояния объекта, имеющихся ограничений и критериев Оптимальности ее решения.

Выявляя проблему, руководитель ранжирует ее в ряду других проблем по следующим критериям: а) срочность и ограничения во времени; б) жизненный цикл; в) последствия; г) воздействие на организацию в целом; д) своевременность (готова ли организация и ее работники к решению данной проблемы). Критерии каждый руководитель выбирает свои, устанавливаются они субъективно.



Сбор и изучение необходимой информации.На этом этапе соби­рается соответствующая информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Однако ее может быть недостаточно для принятия решения. С другой стороны, увеличе­ние количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация должна быть релевантной (касающейся только данной проблемы), достоверной, своевременной, соответ­ствующей реальным событиям. Своевременное получение необхо­димой информации обеспечивается эффективной системой ком­муникаций.

Ограничения сужают возможность принятия решений, что по­зволяет сделать их более реалистичными. К общим ограничениям могут быть отнесены внешние факторы (например, законы, эти­ческие нормы); недостаток ресурсов (или невозможность их при­обретения); отсутствие необходимой технологии, недостаточное число работников, имеющих требуемые квалификацию и опыт.

Чтобы определить, каким должно быть оптимальное решение, необходимо установить стандарты или критерии, по которым бу­дут оцениваться альтернативные варианты.

Разработка возможных вариантов действия. Видеале желатель­но выделить все возможные действия, которые могли бы устра­нить проблему или использовать появившиеся возможности и обеспечить достижение целей. Г. Кунц и С. О'Доннел утвержда­ют: «... если кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен. Подобная ситуа­ция свидетельствует лишь о том, что руководитель не потрудился поискать другие пути, а это необходимо, если мы хотим найти са­мое лучшее решение»*.

В решении проблем, которые не входят в привычные стандарт­ные рамки, необходим творческий подход. Среди многочислен­ных методов творческого поиска альтернатив «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, при­чинно-следственная диаграмма, карта мнений. Какой метод будет использован при решении данной конкретной проблемы, опреде­ляет руководитель.

На практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточ­ными временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поиск оптимального решения труден и до­рог, кроме того, многие руководители считают, что рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, зат­рудняет решение проблемы.

Иногда целесообразно отложить принятие решения, чтобы было время накопить необходимую информацию.

Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отри­цательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критери­ем. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три типа возможных результатов:

  • определенный — полное и точное знание результата для каждо­го выбора; существует только один результат для каждого выбора;
  • риск в условиях определенности — возможные результаты мо­гут быть определены с некоторой степенью вероятности;
  • риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности.
  • Руководитель, принимающий решение, может стремиться из­бежать риска; быть нейтральным к риску;
  • быть рискующим.

В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о про­блеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) долж­ны быть определены и представлены количественно как целевые функции.

Однако на практике редко удается достичь полной определен­ности решений, поскольку они рассчитаны на будущее, которое почти всегда включает в себя элементы неопределенности. Кро­ме того, не всегда удается выявить все альтернативные решения, которые могут привести к поставленной цели, особенно при ре­шении абсолютно новой проблемы. И наконец, во многих случа­ях не все альтернативы можно количественно измерить и оце­нить.

В итоге руководителю приходится принимать не оптимальное, а удовлетворительное (достаточно хорошее в данных условиях) ре­шение.

Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учиты­вать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. Вероятности, связанные с принятием уп­равленческих решений, рассматриваются как одиночные события или развертывающаяся цепь причин и следствий. В первом случае речь идет, например, о том, получит предприятие (фермер) заказ или нет; во втором — производить или нет какой-либо конкрет­ный продукт, вести ли новое строительство, проникать ли на но­вый рынок. Это сложные решения, определяющие судьбу пред­приятия, в отношении которых существует значительная неопре­деленность.

При выборе варианта решения применяются платежная матри­ца (матрица доходов), дерево решений и другие методы.

Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонта­ли—из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содер­жит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (ус­ловиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее веро­ятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все воз­можные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные слу­чайные события (обычно с обозначением вероятности наступле­ния неопределенных событий). Это позволяет определить, как ре­зультаты одного решения влияют на последующие.

Принятие решения.Если проблема определена правильно и альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор (принять решение) сравнительно просто. Тем не менее многие ру­ководители пытаются избежать этого или переложить на другого, чтобы не брать на себя ответственность за последствия.

Существует несколько критериев, которые помогают принять решение.

Максимин (критерий Вальда) — внимание концентрируется на наихудших исходах, при этом игнорируются все другие («рассчитывай на худшее»). Принимающий решение полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход обя­зателен.

Этот критерий, по сути, консервативен и пессимистичен, так как игнорирует положительные исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие ис­ходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие — высокую. Однако он применим в таких финансовых условиях, когда предприятие не может пережить наихудшего исхода, позволяет избежать его.

Максимакс (критерий крайнего оптимизма) — противоположен максимину: рассматриваются только наилучшие последствия и иг­норируются другие. Может быть использован теми, кто игнориру­ет риск или возможность риска, живет по правилу: «Верь в удачу», чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе.

Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности исходов неизвестны. В этом случае правильно предположить, что все исходы равноверо­ятны. Необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая цен­ность равна простой средней.

Этот критерий неприменим, когда вероятности известны и не­равны, так как в таком случае исключается использование ценной информации в промессе принятия решения.

Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находят путем умно­жения каждого исхода на его вероятность и суммирования резуль­татов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительное время и вероятности верны.

Применение тех или иных критериев зависит от многих факто­ров: 1) отношение принимающего решение к риску; 2) финансо­вые условия предприятия; 3) состояние денежных потоков и др. Поскольку значимость этих факторов различна для принимающих решение, невозможно определить, какое правило применять луч­ше, а какое хуже.

Однако даже если выбор в отношении решения сделан, это еще не означает, что оно будет выполнено. Его должны принять те, кто будет его выполнять, они должны быть согласны с решением и возможными его последствиями.

Необходимо ориентироваться на исполнителей в процессе принятия решения. Они должны быть способны выполнить реше­ние, испытывать заинтересованность в результатах.

Качество решения определяется тем, насколько хорошо руко­водитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством управления. Повысить качество решения, а также степень его признания позволяет привлечение исполнителей к процессу при­нятия решений.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения дает возможность получить новые идеи, основанные на их опыте и знаниях.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.