Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Антикризисное управление рисками





 

1. Система антикризисного финансового управления предприятием базируется на определённых принципах:

1) постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития;

2) ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия.Угроза банкротства предприятия должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей её нейтрализации;

3) дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности предприятия, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен;

4) срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия.Чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие;

5) адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования, поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню;

6) полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния.Угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей предприятия;

7) использование при необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства.Такая мера принимается как крайняя в системе мероприятий по антикризисному финансовому управлению предприятием в целях предотвращения его реального банкротства.

Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

· интеграции по ценностям профессионализма;

· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

· корпоративности, взаимопреемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться доверием, целеустремлённостью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности (рис.18).

Основной целью антикризисного финансового управления является разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платёжеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного состояния.

С учётом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает:

1) осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. При этом выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное «кризисное поле», реализующее угрозу его банкротства;

 

 


Гибкость, адаптивность, матричные структуры Мотивирование, ориентированное на антикризисные ситуации Мобильность
Степень неформального управления Установка на оптимизм и уверенность Программно-целевые подходы
Интеграция Интеграция по ценностям профессионализма Оценки последствий решений и альтернатив
Диверсификация управления Корпоративность, взаимопреемлемость Критерии качества решений

           
   
 
   
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

 


Профессиональное доверие
Целеустремлённость
Чёткая, но антибюрократическая организация  
Мотивация инициативы и самоорганизации
Селекция персонала
Исследование альтернатив

 

Рисунок 1 – Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

2) определение масштабов кризисного состояния предприятия. При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности выявляются масштабы кризисного состояния предприятия. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства;

3) исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих негативное влияние;

4) формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, которые должны учитывать прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учётом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трёх принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:

· устранение неплатёжеспособности предприятия;

· восстановление финансовой устойчивости предприятия;

· изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста предприятия;

5) выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определённых моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития;

6) выбор эффективных форм санации предприятия. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных её форм с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;

7) обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Такому контролю уделяется первостепенное значение. Он возлагается, как правило, на руководителей предприятия. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

 

 

2. Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых про­блем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множе­ство рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менед­жеров» - специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на мето­дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата.

Целе­направленный процесс управления предполагает выполнение в ло­гической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздейст­вия на персонал. Результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйст­венной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менедж­мента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры. На рис. 22 приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявле­нию новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистичес­кие, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассмат­риваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организаци­онным, имиджевым, правовым.

 

 


Рисунок 2 – Управление риском в процессе выработки и реализации

Риск-решения

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответст­венности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного приня­тия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и Другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как необходимые условия выработки и реали­зации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. Рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса как процесса выработки и реализа­ции рискового решения. Результат оценки дает основание для кор­ректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно­логий.

Защита организации от риска выступает важной функцией уп­равления риском в условиях антикризисного управления. Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная орга­низация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверси­фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст­венности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приоб­ретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре­тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формирова­нии отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Chrysler, General Motors, прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергети­ческого и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес нефор­мальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование иму­щества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных Ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; Риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недо­поставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, обусловленные оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.

 

 







ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2023 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.