|
|
Формы коллегиальности в менеджментеКоллегиальность в управлении – это не единоличность руководства, различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений. Различают вертикальную и горизонтальную формы коллегиальности в менеджменте. Горизонтальная коллегиальность – это групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сферах их компетенции. Вертикальная коллегиальность – это участие работников нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию вышестоящих уровней. На рис. 16.5 приводятся формы коллегиальности с примерами её реализации на практике. Приведем два примера наиболее часто встречающейся реализации горизонтальной коллегиальности в организации – это Совет при руководителе и совещание. На схеме, представленной на рис. 16.6 описывается порядок формирования состава этих органов. Как видно из схемы, Совет при руководителе формируется исключительно из руководителей – специалистов, могут включаться и другие высококвалифицированные функциональные специалисты. Совет решает стратегические проблемы развития организации. Совет собирается для своей работы на регулярной основе. Совещание, напротив, собирается по необходимости для решения возникшей проблемы, или плановой задачи. Состав совещания предполагает участие в нем работников, практически любого уровня, владеющих ситуацией и способных внести вклад в разрешение проблемы или решение задачи.
В табл. 16.1 приводятся основные отличия Совета при руководителе и совещания по выполняемым функциям, решаемым задачам и составу участников.
Советы и совещания должны работать эффективно. Основной критерий эффективности, видимо, связан с качеством решения проблем, стоящих перед тем или иным органом. Однако одним из важных, хотя и второстепенных факторов эффективности является время, затраченное на проведение совещания или заседания Совета. Надо иметь в виду, что участники работы коллегиальных органов на это время отвлекаются от основных своих профессиональных обязанностей. Таблица 16.1 Различия в деятельности Совета при руководителе и совещания
На рис. 16.7 приводится эмпирический график способности участников к восприятию информации и выработке управленческого решения по проблеме. Как видим, эта способность со временем снижается, минимум активной работы приходит примерно через полтора часа, затем активность участников возрастает, но эта активность носит отрицательный характер (обсуждаются вещи не связанные с проблемой). Отсюда очевидный вывод - п родолжительность заседания не должна превышать одного часа.
Эффективность совещания зависит и от числа участников. Эмпирические данные (рис. 16.8) свидетельствуют о том, что их число не должно превышать 10 человек, рост этого количества не повышает отдачу, т.к. ухудшается управляемость работой органа.
Проведение совещаний и Советов нужно тщательно готовить – должна прорабатываться повестка совещания, точно определяться время и место проведения, система оповещения участников, определяться роли, исполняемые основными участниками коллегиального органа. Роли, желательные для исполнения участниками группового обсуждения: 1. Председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решение; 2. Ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идей в проекте решения; 3. Генератор идей – поставляет группе оригинальные мысли и предложения; 4. Судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их; 5. Разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу всевозможные новости; 6. Доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решений; 7. Практик-организатор – планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы; 8. Душа группы – способствует установлению дружественных отношений и гармонии в группе, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.
Способы оценки руководителя Целью оценки руководителя - является определение соответствия его качеств и достигнутых результатов предъявляемым требованиям. Процедура оценки руководителя предполагает определения состава «оценщиков» и определения технологии проведения оценки. Состав экспертной комиссии должен формироваться в соответствии с определёнными правилами, в неё должны входить руководители более высокого уровня, в т.ч. непосредственный руководитель, должны входить руководители того же иерархического уровня, что и оцениваемый руководитель, а так же его подчиненные. Должны учитываться и самооценки испытуемого. Каждый из экспертов обладает и положительными и отрицательными характеристиками, представленными в табл. 16.2. Таблица 16.2 Преимущества и недостатки оценки руководителя различными субъектами
Технология проведения оценки руководителя предполагает использование разнообразных способов. В таблице 16.3 приводится комплекс подходов для оценки менеджера его непосредственным начальником. Основные этапы экспертной оценки деятельности руководителя: 1. Определение качеств, требуемых от оцениваемого руководителя (критерии оценки). 2. Определение состава экспертов. 3. Оценка руководителя экспертами, непосредственным начальством и самооценка
Таблица 16.3 Способы и критерии оценки руководителя непосредственным начальником
Определение качеств менеджера, необходимых ему для эффективной профессиональной деятельности зависят о характера этой деятельности и в общем виде рассмотрены в главе 4. Определение состава экспертов мы рассмотрели выше, это вышестоящие руководители, руководители того же уровня и подчиненные оцениваемому, а так же его самооценка (см. рис. 16.10).
Оценка руководителя экспертами ведется с привлечением шкалы оценки, пример которой представлен ниже в табл.16.4. Таблица 16.4 Оценочная шкала параметра качества руководителя
После того как все основные качества руководителя, вошедшие в систему оценки получили свои количественные характеристики, выраженные в баллах, они сводятся в общую таблицу (табл. 16.6), по которой и проводится анализ качеств руководителя, его общая оценка. Принятая оценочная шкала позволяет сделать определенные выводы при опоре на рекомендации содержащиеся в табл. 16.5. Таблица 16.5 Оценка перспективности руководителя
Как следует из данных, содержащихся в табл.16.6 второй эксперт явно недостаточно компетентен, он проставил четыре нулевые оценки; Пятый эксперт – скорее всего субъективен, у него оценки ниже, чем у остальных экспертов; Сам себя руководитель, видимо, переоценивает, его оценки выше, чем у экспертов; Непосредственный начальник относится к руководителю либерально, по отечески, он проставил весьма неплохие оценки. Оценка руководителей должна проводиться на регулярной основе, по возможности с использованием объективных оценочных критериев и привлечением компетентных экспертов. Результаты оценки позволят менеджеру критически взглянуть на свою деятельность со стороны, а его руководству определить перспективность менеджера для карьерного роста.
Таблица 16.5 Таблица анализа оценок параметров качества руководителя
Контрольные вопросы по теме 16. 1. Какие стили руководства используют руководители, от чего это зависит? 2. Что такое решетка менеджмента? 3. Как осуществляется т.н. «ситуационное лидерство»? 4. Какие формы коллегиальности используются в менеджменте? 5. Каков состав и функции совета при руководителе, в чем его отличие от совещания? 6. От каких факторов зависит эффективность проведения любых заседаний? 7. Каково наиболее целесообразное количество участников заседания, время начала и длительность проведения заседания? 8. Какие роли желательно играть участникам заседания для повышения результативности его работы? 9. Каковы способы оценки менеджеров?
  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
Важным оказывается и время суток планируемого проведения совещания, оно так же влияет на эффективность его работы. Опытные данные свидетельствуют о том, что в течение суток активность интеллектуальной деятельности человека меняется (рис. 16.9). Как следует из графика, имеется два пика работоспособности человека – в районе 10 часов утра и с 16.00 до 19.00. Первый всплеск должен сопровождать основную профессиональную деятельность человека, а вот второй – вполне подходит для проведения совещаний, Советов, работы кружков качества (если позволяет режим предприятия) и т.д.
