Границы управляемости в организации

Хозяйственная организация – это объединение некоторого количества субъектов для решения общих производственных задач. Независимо от формы собственности она управляется из единого центра посредством иерархии – административного аппарата. Все хозяйственные (управленческие) решения разрабатываются и принимаются иерархией, поэтому эффективность ее функционирования непосредственно отражается на эффективности деятельности данной хозяйственной организации. Дело в том, что по мере роста количества «этажей» управленческой иерархии, возрастают и внутрифирменные трансакционные издержки, что означает снижение эффективности функционирования предприятия.

Главными особенностями иерархических отношений являются субординация, зависимость и неравенство элементов. Они выражаются в преимущественном праве одного работника – управленца принимать решения, определяющие действия других, причем глава организации определяет поведение всех членов данной организации. Таким образом, иерархия выступает как совокупность вертикальных связей господства и подчинения. Вертикальные связи соединяют рядовые элементы организации с ее главой – управляющим центром. Эти связи опосредованы управленческими уровнями – «этажами», количество которых пропорционально масштабам данной организации.

Необходимо подчеркнуть, что «высота» иерархической пирамиды пропорциональна количеству управляемых элементов, а не объемам производства или подобным экономическим показателям. В этом смысле элементом организации является территориально и функционально обособленная производственная единица, которая, тем не менее, организационно может быть присоединена к другим. В связи с этим существует точка зрения, что объединение элементов организации позволяет упростить иерархию. Однако, как уже отмечалось, такая реорганизация порождает новые проблемы, в частности, потерю оперативности управления.

В рамках организации координация деятельности ее элементов осуществляется через субординацию. Вертикальные связи, будучи двусторонними в смысле потоков информации, тем не менее, выражают одностороннюю зависимость элементов, находящихся на разных этажах вертикали. В крупных организациях эта зависимость закрепляется в уставах и правилах поведения. Иерархия функционирует как власть, контроль над интересами отдельных элементов организации, исходя из общих и долговременных целей данной организации.

Таким образом, управление в организации – это целенаправленное (планомерное) воздействие на подчиненные элементы через приказы, директивы, стимулирование и т.д., т.е. централизованное распределение заданий и результатов деятельности данной организации. Управление предполагает предупреждение отклонений от цели в процессе планомерного целеосуществления, координацию достижения разных, но одновременно осуществляемых целей, при том, что могут измениться и сами цели, их последовательность.

Указанные и другие подобные сложности преодолеваются при помощи целевой программы или плана, в котором указываются промежуточные цели, их последовательность и способы достижения. План представляет собой ограничение свободы выбора и тем самым сводит к минимуму трансакционные издержки, снижая тем самым вероятность риска, финансовые и временные потери.

Централизованная координация деятельности элементов организации порождает эффект сверхаддитивности, который в экономической теории известен как положительный эффект масштаба. Этот эффект в хозяйственной практике проявляется в виде снижения общих средних издержек производства по мере увеличения масштабов данной организации.

Однако, в процессе дальнейшего роста масштабов организации и количества «этажей» управленческой иерархии даже в самых отлаженных управленческих механизмах возникают отклонения от заданного курса, иногда значительные, вызванные различными случайными обстоятельствами (флуктуациями). Последние могут быть как внешними, так и внутренними. Например, формальные правила, по которым функционирует организация, приобретают позитивную ценность сами по себе (интернализируются), безотносительно к целям организации – средства сами становятся целью. При этом устаревшие правила, выражающиеся как организационно-управленческая структура, становятся препятствием для дальнейшего прогресса организации. Нечто подобное произошло и с МПС РФ – железные дороги продолжали решать свои основные задачи, но при этом накапливались внутренние противоречия, которые, по мере достижения «критической массы», при первой же флуктуации способны привести к разрушению организации.

Внешние флуктуации: отказ государства от финансирования инвестиций, ухудшение инвестиционного климата и т.д.[7]

Из вышесказанного следует, что одним из важнейших аспектов, определяющих эффективность системы управления, является способность обеспечить самонастраивание всех ее иерархических уровней на оптимальную величину издержек. «Игнорирование субъективного фактора в построении систем управления неизбежно приводит к чрезмерно жесткой централизации, безынициативности и даже к противодействию со стороны работников осуществлению стратегии, выбранной руководством. При этом управляющие зачастую должны принимать решения в условиях неопределенности и неустойчивости экзогенных и эндогенных факторов развития. В подобных обстоятельствах между первоначальным воздействием и конечным результатом жесткая функциональная связь отсутствует. Более того, даже сам характер результата (положительный или отрицательный) зависит от многих факторов, в том числе субъективных и случайных, и не может быть точно предсказуемым.

На практике все это приводит к тому, что жесткое директивное планирование в крупномасштабных организациях становится малоэффективным, поскольку оно принципиально не в состоянии учитывать процессов самоорганизации.Это в полной мере и проявлялось в деятельности советских отраслевых министерств, о чем говорилось выше.

Из всего вышесказанного не вытекает отрицание планомерности как таковой. Однако, в крупных организациях (и в масштабе государства) необходим иной тип планомерности – не директивная, аиндикативная планомерность, позволяющая учитывать вышеназванные синергетические факторы. Она же более эффективна и в крупных холдингах.

Б.М.Лапидус в качестве примера неравновесности и неустойчивости на железнодорожном транспорте приводит отсутствие равновесия спроса и предложения на перевозки вследствие как сезонной неравномерности спроса, так и диспропорций между долговременно формирующимся уровнем предложения (основанным на наличии производственных мощностей транспортных предприятий) и складывающимся в каждый период времени уровнем спроса (с.264).

Случайность, например, крушение поезда, может оказать очень серьезное воздействие на транспортную систему. Следовательно, реорганизация железнодорожного транспорта как мезоэкономической системы, «не может быть линейным, однонаправленным» (с.265). Следует добавить, что и сама организационно-управленческая структура, создаваемая в процессе реформы, должна обладать достаточной гибкостью, т.е. быть способной адекватно и своевременно реагировать на нелинейные внешние и внутренние воздействия.

«Анализ позволяет характеризовать железнодорожный транспорт как открытую систему, управление которой должно основываться на синергетическом подходе и максимальном использовании механизмов саморегуляции» (с.267). Среди современных организационно-управленческих структур этим требованиям максимально отвечает холдинг. Вместе с тем следует признать, что современная российская финансово-экономическая среда не является вполне благоприятной для функционирования холдинговых структур. По этой причине крупные организации предпочитают структурироваться по хорошо известной унитарно-иерархической схеме, но при этом неизбежно сталкиваются с негативными последствиями отрицательного эффекта масштаба.

Иерархические организации, как уже отмечалось, отличаются не только большой устойчивостью, но и склонностью к чрезмерному расширению. В непропорционально разросшейся иерархии возникают управленческие проблемы, которые на практике проявляются в виде роста трансакционных издержек. Управленческие «перегрузки» в основном возникают как следствие избытка информационных потоков и хронического запаздывания принятия решений. Необходимость своевременного принятия решений обусловливает делегирование полномочий низовым подразделениям, что означает их относительное обособление. Поэтому высшее руководство крупных организаций нередко прибегает к усилению «вертикали» путем ужесточения правил (например, лишение статуса юридического лица дорог). Однако, такие попытки приводят лишь к углублению системных противоречий, которые проявляются в следующем:

- нарастание потока распоряжений, директив, ограничений и т.п. приводит к расширению потоков отчетности, счетов, сводок, что в свою очередь, обусловливает рост штатов, их материального обеспечения (например, внедрение системы бюджетирования в железных дорогах);

- детальная регламентация действий рядовых элементов организации увеличивает возможности ее нарушений, при этом максимально подавляется их инициатива;

- в этих условиях верхние уровни иерархии получают возможность действовать произвольно, выборочно;

- возникает необходимость в системе двойного, тройного и т.д. контроля за соблюдением огромного количества правил и др.

Все эти обстоятельства являются причинами возникновения отрицательного эффекта масштаба и роста трансакционных издержек в деятельности данной организации (снижения эффективности ее функционирования). Более того, дальнейшее ужесточение иерархии может привести к потере управляемости. Степень управляемости зависит от ряда объективных и субъективных факторов, включая возможности управляющего центра и свойства управляемых элементов:

1. Степень сложности управляемого объекта. Такие факторы, как большое разнообразие элементов, потребностей, интересов, способов поведения, их многомерный характер могут значительно превысить контролирующие возможности управляющего центра, стремящегося к упрощению, стандартизации объекта управления, образованию крупных блоков в его структуре и т.д.

2. Своевременность информации. Поскольку условия непрерывно меняются, информация всегда бывает неполной из-за ее запаздывания. Не меньше трудностей в управлении вызывает и переизбыток информации. В крупных организациях эти факторы значительно усложняют процесс принятия рациональных решений.

3. Надежность (качество) информации. В результате случайно возникающих помех, ошибок, а также наслоения личных и групповых интересов на интересы организации возникают информационные искажения, иногда весьма значительные. Они также являются существенной помехой в управлении.

4. Осуществимость управленческого решения. Качество управления определяется степенью полученного результата соответствия плановым заданиям в конкретной ситуации. Процесс выполнения плана по отмеченным и другим причинам имеет нелинейный характер, поэтому основные плановые задачи и достигнутые результаты неизбежно расходятся. Причем, степень расхождения прямо пропорциональна масштабам и жесткости иерархической вертикали. Такого рода расхождения планомерность управления могут превратить в «квазипланомерность», когда планы составляются, но хронически не выполняются (что нередко имело место в социалистических отраслевых министерствах).

5. Определенное сопротивление управленческому воздействию оказывает и сам «человеческий материал», поведению которого свойственна спонтанность.

Указанные и другие подобного рода факторы определяют «границы управляемости», тем самым и границы роста масштабов организации, которые в определенной степени могут быть расширены за счет совершенствования методов и средств управления, повышения профессионального уровня и углубления специализации управленцев. Но эти меры не могут кардинальным образом изменить ситуацию в случае преобладания вышеназванных факторов в условиях гипертрофированного роста бюрократического аппарата.

Таким образом, в общих чертах границы управляемости в крупных организациях определяются положительным и отрицательным эффектами масштаба. Преодоление этих границ в целом обусловливает необходимость создания двухуровневой (бимодальной) системы управления. Известны три типа двухуровневых организационно-управленчесикх структур: холдинговая, мультидивизиональная и смешанная (унитарная структура относится к одноуровневым).

Холдинг (от англ. holding – владение) – это акционерное общество, активы которого преимущественно представлены акциями других обществ, обладание которыми позволяет оказывать влияние на управление последними. В широком смысле холдинг – это система, которая включает головную (материнскую) организацию, дочерние и внучатые фирмы, являющиеся юридическими лицами в организационно-правовой форме ОАО. При этом материнской компании не обязательно владеть более 50 % акций дочерних фирм, чтобы реально контролировать их деятельность. В результате долевого владения головная компания реально распоряжается собственностью, во много раз превышающую фактически принадлежащую ей долю. Это позволяет добиться высокой степени концентрации капитала, облегчает решение крупных финансовых и хозяйственных проблем, обеспечивает слаженность действий множества взаимосвязанных компаний.

2.5. Разгосударствление – путь реформирования железнодорож-

В отличие от Европы железнодорожный транспорт России прибылен. Доля грузовых перевозок в Европейском Союзе – 50%, в России объем грузовых перевозок на порядок превышает объём пассажирских и составляет до 80% грузооборота страны. Кроме того, несопоставимы европейские и российские расстояния перевозок. Железные дороги России занимают первое место в мире по протяжённости электрифицированных магистралей, в отрасли занято более 1,5 миллиона человек.

В начале 90-х годов спад уровня производства в экономике страны повлёк за собой резкое снижение объёмов перевозок. Доходность железнодорожного транспорта, этой естественно-монопольной отрасли экономики государства, резко снизилось. Количество привлекаемых инвестиций сократилось втрое..При этом износ подвижного состава увеличился с 36% до55%, а задолженность перед государством достигла более 40 млрд.рублей. Одновременно сократилась государственная поддержка отрасли. Кроме того, обслуживание пассажиров и оборудования не соответствовало установленным нормам. Ситуация складывалась аналогично той, что и в системах железнодорожных сообщений ряда стран Запада, но только на несколько лет позже.

Жизнь неотвратимо поставила на повестку дня вопрос эффективности Российской транспортной системы и коренной реформы системы управления железными дорогами. Вплоть до 2003г. реформы хозяйственного механизма Министерства путей сообщения затрагивали лишь поверхностные экономические отношения, не касаясь изменений экономического фундамента транспортной системы - отношений государственной собственности на средства производства. Используя мировой опыт, правительство Российской Федерации принимает решение о приватизации. На заседании 9 ноября 2000г. были утверждены основные цели, задачи и принципы реализации структурной реформы и поручено МПС России совместно с другими министерствами до 1 апреля 2001г. разработать Программу структурной реформы железнодорожного транспорта.

- повысить устойчивость работы железнодорожного транспорта, его доступность, безопасность для человека и окружающей среды, а также улучшение качества предоставляемых им услуг для общеэкономического развития;

- сформировать единую транспортную систему страны;

- снизить затраты на перевозки грузов железнодорожным транспортом;

- принять меры по удовлетворению растущего спроса на услуги железной дороги.

Реформирование железнодорожного транспорта представляется осуществить в течение трёх основных этапов. Первый этап (1,5- 2года) - это разделение функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности, создание единого хозяйствующего субъекта - акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»), 100 % акций которого принадлежат государству - Российской Федерации - как учредителю. В ходе второго этапа, после тщательного технико-экономического анализа, ОАО «РЖД» будет учреждать дочерние акционерные общества, осуществляющие отдельные виды конкурирующей предпринимательской деятельности на железнодорожном транспорте (перевозки, ремонтный комплекс и др.). В это же время должно происходить изменение технологии управления, разделение управления по видам деятельности, т.е. то, что мы называем совершенствованием хозяйственного механизма.

Третий этап предусматривает постепенное формирование конкурентной среды, назначение которой является снижение стоимости перевозок.

В ходе проведения первого этапа реформы возобладал исключительно взвешенный государственный подход к правовым и имущественным преобразованиям. Сохранено единое тарифное пространство, сняты препятствия для конкуренции в сфере перевозок, продолжает действовать испытанная столетиями система социальной защищённости железнодорожников. Уже 1 октября 2003г. акционерное общество приняло на себя управление процессами перевозок на железнодорожном транспорте, ему было передано имущество федерального железнодорожного транспорта стоимостью 1трлн. 535 млрд. 700 млн. рублей. Стоимость инфраструктуры железнодорожного транспорта составила 900 млрд. руб., подвижного состава - 280 млрд. руб., стоимость зданий - 193 млрд. руб. Более 99% площади земель под инфраструктурой железнодорожного транспорта остаётся в федеральной собственности и только 26,5 тыс. га. переходит в собственность «Российских железных дорог». Акционерное общество также получило около 95% объёмов недвижимости Министерства путей сообщения. А это более 200 тыс. различных зданий. ОАО «РЖД», принимая от Министерства путей сообщения функции хозяйственного управления на железнодорожном транспорте, изначально стало крупнейшим перевозчиком России, обеспечивающим более 30% совокупного грузооборота и 41% пассажирооборота. Это одна из крупнейших транспортных систем мира. Серьёзной проблемой для акционерного общества является высокая доля морально устаревших фондов, спроектированных в соответствии с требованиями сорокалетней давности и ориентированных на низкую стоимость производства и высокие производственные затраты. Новой корпорации необходимо качественное развитие производственной базы на основе гибкой системы управления и инвестирования.

Реформа железнодорожного транспорта способствует долгосрочным гарантиям загрузки предприятий металлургии, машиностроения, др. отраслей промышленности и создаёт условия для их модернизации. Удовлетворяя спрос железнодорожного транспорта, промышленность должна приступить к выпуску надёжных энергоэффективных локомотивов, комфортабельных пассажирских вагонов и электропоездов, высококачественных рельс и колёсных пар. Уже сегодня новые электропоезда с успехом эксплуатируются на московской железной дороге, великолепные дизельные двигатели созданы коломенским заводом, современным требованиям отвечает вагонное литье на чебоксарском «Промтракторе».

На втором этапе выполнения Программы структурной реформы, в филиал ОАО «РЖД) выделяется Федеральная пассажирская дирекция (ФПД) для управления всеми пассажирскими перевозками дальнего следования. ФПД будут принадлежать пассажирские вагоны, депо пункты технического обслуживания, станционная система, не используемая для грузовых перевозок, вокзалы, имущество пассажирского хозяйства, часть пассажирских локомотивов.

Центром, который будет исследовать и анализировать состояние транспортного рынка, определять его потребности, должна стать система Фирменного Транспортного Обслуживания (ФТО). В условиях развития конкуренции необходимо обеспечить наличие всех возможных услуг на рынке, без участия посредников, а не только доставку грузов «от пункта до пункта». Итак, в условиях реформирования меняется не только организационная структура отрасли, но и расстановка приоритетов. На первый план выходит получение максимального коммерческого эффекта за счёт внедрения передовых технологий, повышения качества услуг, развития сервиса, применения разумной ценовой политики.

Результатом проведения второго этапа реформирования железнодорожного транспорта к 2007 году должно стать укрепление статуса ОАО «РЖД» как общенациональной транспортной компании и обеспечение ежегодного роста объёмов грузовых перевозок не менее, чем на 5%. В результате, к 2007г. грузооборот достигнет 2 трлн. ткм и превысит уровень 1992 года (год образования российских железных дорог). Также к 2007 году планируется ускорить доставку грузов на 10% по отношению к нынешнему уровню и обеспечить стабильную рентабельность основной деятельности на уровне не менее 10%.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: