Маркетинговая стратегия инновационной деятельности

Маркетинговая стратегия инновационной деятельности зависит от того, на каких этапах НТП решающей оказывается роль тех или иных фирм:

первый этап- мелкие фирмы играют роль первопроходцев, руководствуясь одержимостью идеи с полной финансовой ответственностью за исход дела, они обеспечивают эффективность инновации, а роль крупных фирм сравнительно мала, так как они не приспособлены к рискованному научному поиску;

второй этап-лидерство в осуществлении НТП переходит к крупным фирмам, поскольку массовое тиражирование уже оправдавшей себя инновации лучше решается крупной фирмой, располагающей производственной базой;

третий этап-дальнейшая конкурентная борьба происходит на рынке, контролируемом крупной фирмой, где недавнее новшество уже превращено в товар; происходит расширение ниши к адаптивному ноу-хау;

четвертый этап- рынок данного продукта достигает зрелости; крупные фирмы совершенствуют инновации, обеспечивая массовое тиражирование продукции.

В современных условиях предпринимателю приходится принимать самостоятельные решения, при этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, перед законом за все экономические, юридические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

В условиях рынка применение подхода старого образца, «административного», при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами ее выживания (процветания). И он понимает, что не удовлетворяя нужды, потребности и спросыпотенциальных покупателей его товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции.

Следовательно, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. Таким образом, для увязки разнообразных целей в разновременных перспективах необходимо разработать глобальную стратегию фирмыи соответственно подчиненные ей стратегии, обеспечивающие выполнение локальных целей, разработанных для каждой отдельной сферы деятельности.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей позволит наиболее эффективно использовать эти ресурсы, т.е. обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: «Что и в каком количестве производить?»; «Для кого и когда производить?»

Чтобы ответить на эти вопросы, стратегия фирмы должна соответствовать определенным правилам:

1) исследования условий конкурентного преимущества фирмы, индивидуальных производственных потребностей потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечение на этой основе систематического получения фирмой экономической прибыли, т.е. прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;

2) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего рентабельность использования этих ресурсов;

3) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентными преимуществами на всех этапах жизненного цикла;

4) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

5) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Сущность экономической стратегии состоит в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению издержек, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы.

В инновационном маркетинге должны использоваться все известные типы маркетинга: конверсионный(при негативном спросе на инновации необходим принципиально новый маркетинг, который способствует зарождению спроса); стимулирующий (при безразличии потребителей раскрыть возможность инновации); развивающийс я (при наличии потребности в продукции, которая пока не существует в форме конкретного товара); ремаркетинг(оживление спроса на основе придания товару рыночных свойств); синхромаркетинг(стабилизация сбыта в условиях колеблющегося сезонного спроса); поддерживающий(цены не должны быть выше цен конкурента при совпадении спроса и предложения); демаркетинг (ограничение рекламы при резком превышении спроса над предложением); противодействующий (снижение спроса с точки зрения общества).

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование системы инновационных стратегий, которая должна учитывать различные варианты маркетинга в инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К таким факторам следует отнести: научно-технический и кадровый потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка и стадий жизненного цикла, угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии как составную часть маркетинга предприятия, как предлагает Л. Кудинов, можно разделить на две основные группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии адаптации нововведений (рис. 11.1). Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами. Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Основные виды стратегий проведения НИОКР. Лицензионная стратегия - предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. При этом приобретаются как незавершенные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства -нацеленность на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. В данном случае характерно стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако подобная стратегия требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для большинства российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу- НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Это позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки-предполагается приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс и преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при постановке цели на форсированное освоение новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно, повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости- для предприятия, использующего этот вид стратегии, характерно стремление иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Основные виды стратегий внедрения и адаптации нововведений. Стратегия поддержки продуктового ряда - смысл ее заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений-применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Примером может послужить изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций-используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Не может быть успешной в долгосрочной перспективе.

Стратегия продуктовой и процессной имитации -используется в том случае, когда предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование может осуществляться по отношению и к продукции, и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления-предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также с рассмотренной стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта-реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому, вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия этих «принимающих» предприятий является стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности -реализуя данную стратегию, предприятия осуществляют технологически связанные инновации. Считается, что компания изготовляет технологически связанную продукцию, если на ее долю приходится более 70% выпуска.

Стратегия следования за рынком -нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования-характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально-интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения -выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения молодыми фирмами, имеющими передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера -принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС) помимо рассмотренных существуют и специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы: стратегии НИОКР и стратегии внедрения (рис.11.2).

Рис. 11.2. Инновационные стратегии объединений предприятий

Стратегия предконкурентной консолидации - применяется на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Может быть представлена двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензированиясостоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий — участников предконкурентной программы. Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации -характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС в целом.

Стратегия субцентрализации-используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации - применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Стратегия полного жизненного цикла - нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этого вида стратегии в рамках объединения проводятся как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий-используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций-применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации- характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия (табл.11.1).

Получение прибыли и ее максимизация является основополагающей целью предприятия в рыночных условиях. Для ее достижения предприятие определяет конкретные цели более низких порядков. Среди общих социально-экономических целей второго уровня целей можно отметить:

В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Формирование портфелей инновационных стратегий

При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и новых технологических процессов.

Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производстваприменяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегии опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. тех, что способствуют интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим - преобладают стратегии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования.Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае имеет малую долю на рынке и характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынкев некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом инновационные задачи предприятия будут включать в себя, прежде всего, повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чему конкурентов.

При целевой установке на увеличение доли на рынке предприятие при любом уровне факторов инновационного развития должно реализовывать стратегию технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах. При высоком уровне инновационного потенциала наиболее интенсивно используется стратегия исследовательского лидерства,параллельной разработки, опережающей наукоемкое, при низком уровне — лицензионная стратегия, следования за рынком, продуктовой и процессной имитации.

Стабилизация положения на рынке-во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Потому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

При такой постановке общей социально-экономической цели предприятие, как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития, применяет стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. Для низкого уровня характерно использование стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Освоение новых рынковвозможно при освоении производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять требования различных рынков. При этом предприятию необходимо иметь мобильный научно-технический потенциал, способный переключаться на решение разноплановых задач. Основными инновационными задачами в этом случае становятся разработка дифференцированных продуктов и процессов, научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок.

для специальности 080507 «Менеджмент организации»

Подписано в печать _____________. Бумага газетная. Печать офсетная.

Волгоградский государственный технический университет

Волгоградского государственного технического университета

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: