Основные этапы создания стратегии фирмы

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка.

4. Сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

6. Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

· Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Существуют определенные требования, предъявляемые к подготовке маркетингового плана:

· гибкость и возможность вносить коррективы на всех этапах его выполнения;

· взаимоувязанность с основными целями и задачами;

· соответствие продукта нуждам потребителей, максимизация прибыли и экономической стабильности предприятия;

· содействие преодолению трудностей в организации.

Рекомендуемая схема плана маркетинга представлена ниже.

1. Цели маркетинга и сводка основных контрольных показателей. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

2. Описание продукта: отличительные черты; какие потребности удовлетворяет; почему продукт будут покупать.

3. Анализ рынка: анализ предыдущего развития рыночной потребности на товар; описание текущего состояния рынка (опасности и возможности); прогнозирование возможных сценариев развития рыночной ситуации.

4. Сегментация рынка: определение всех возможных сегментов; емкость рынка в каждом сегмента; этап жизненного цикла товара в каждом сегменте.

5. Конкуренция: конкурентный анализ выявление конкурентных преимуществ товара в каждом рыночном сегменте; выводы о привлекательности отдельных рыночных сегментов; выбор целевых рыночных сегментов.

6. Стратегия маркетинга: определение этапов реализации целей маркетинга; формулировка программы маркетинговых действий для каждого этапа (по ассортименту товаров, по каналам сбыта; по ценам; по методом продвижения; уточнение бюджета маркетинга для каждого этапа.

7. Прогноз продаж (уточнение объемов и условий сбыта для каждого этапа).

При этом необходимо заметить, что доля рынка, т.е. объем продаж в штучном или денежном выражении, может быть рассчитана по отношению к рынку продукта в целом, по отношению к лидеру на рынке и по отношению к первым трем лидерам на рынке.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Можно выделить три типа маркетингового контроля.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: