Комунікації в менеджменті. Побудова ефективних комунікацій задля забезпечення ефективної діяльності менеджерів.

1984р. корпорація «МакКессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл», що виробляла конторське обладнання і володіла 17 збутовими центрами, що функціонували практично без втручання з головного офісу. Це невтручання означало, що 17 відділень фірми йдуть по 17 різним напрямкам, результатом чого значною мірою стала репутація фірми «Чемпіон Інтернешнл» – вічного аутсайдера в своїй галузі.

До 1986р. відділення «Офіс продактс дівіжн» (що займалися конторським обладнанням) корпорації «Мак Кессон» збільшило свою виручку на 40%, а кращі торгові агенти побили всі попередні рекордні показники обсягів продажу. Що ж сприяло такому швидкому перетворенню? Значною мірою успіх був обумовлений зміном підходу до обміну інформацією.

Невдовзі після придбання фірми «Чемпіон» Лінда Бос була назначена віце-президентом по збуту корпорації «Мак Кессон». Бос швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну інформацією – інколи вона відсутня повністю – тому неможлива спільна робота над визначенням поточних і перспективних цілей. Поганий обмін інформацією став головною перешкодою для підвищення ефективності роботи організації. Вдосконалення потребували комунікації як між окремими людьми, так і в організації в цілому.

Бос встановила, що відсутній механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода була в тому, що вони ніколи не зустрічались. Пам’ятні записки курсували взад-вперед, але в силу постійних роз’їздів агентів ці записки часто лежали без діла тижнями. Бос встановила, що важко спонукати ентузіазм за допомогою шматка паперу. Вона вирішила створити механізм оповіщення торгових агентів про роботу їх колег, пригодний також для обміну ідеями і пропозиціями і отримання необхідної інформації. Вона вважала за необхідне, щоб кожний агент в один і той же час отримував одну і ту ж інформацію по новим виробам, міроприємствам по просуванню продукції на ринок і різним програмам.

Бос започаткувала щомісячні наради по збуту продукції фірми, щоб надати двосторонній обмін інформації між головною конторою і збутовими центрами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформацію і забезпечувати, певною мірою, навчання персоналу.

Тепер наради проводяться раз на місяць в кожному із 17 збутових центрів, зазвичай в останню п’ятницю місяця, і присутність на них обов’язкова. Базова форма таких нарад стандартизована, однак, кожний менеджер по збуту вправі коректувати порядок денний з врахуванням особистих (даного збутового центру) потреб.

Зворотний зв’язок з місцями – одна з головних переваг подібних нарад. Зворотний зв’язок вбудований в систему за допомогою формуляра, який через тиждень після кожної наради регіональні менеджери направляють Бос. В цих формулярах міститься інформація про те, як пройшла нарада, що йде добре, а що погано, в чому потрібна додаткова підтримка.

Регіональні менеджери по збуту спочатку трохи опиралия ідеям Бос, але сьогодні направляють в головну контору все більше і більше пропозицій. Торгові агенти все активніше залучаються у щомісячні наради, оскільки там обговорюються вдалі варіанти стратегії дій і відбувається обмін корисною інформацією.

Спеціалісти і менеджери по збуту вітають розширення інформаційного обміну. Вони вважають, що 17 відділень тепер зібрані в єдине ціле і є частиною компанії, що рухається в чітко визначеному напрямі.

Питання:

1. Якими були перешкоди на шляху інформаційного обміну, коли корпорація «Мак Кессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл»?

2. Яким чином щомісячні наради по збуту та стандартизована форма їх проведення сприяють інформаційному обміну між окремими людьми і всередині організації?

3. Запропонуйте різні механізми, за допомогою яких зворотний зв’язок підвищить ефективність інформаційного обміну.

Зміст та складові управління соціально-психологічним кліматом у трудовому колективі.

На вашому підприємстві значна плинність кадрів. Керівництво поставило завдання: виявити її причини. Розробіть анкету для дослідження рівня задоволеності робітників умовами і змістом праці та системою матеріального і морального стимулювання.

Формування і розвиток організаційної культури як чинника ефективного управління в організації.

Чи може невелика організація сподіватися, що коли-небудь стане процвітати в сфері автомобілебудування, що характеризується найжорстокішою конкуренцією, перетворившись у постачальника, до якого будуть прагнути багато компаній галузі? Ideal Steel and Builders' Supplies домоглася цього. Компанія спеціалізується на виробництві конструкційного й іншого видів сталі, що постачається на підприємства всіх членів так званої «Великої трійки» в автомобілебудуванні (Ford, Chrysler і General Motors). Крім того, Ideal виробляє і продає всілякі будматеріали, а також випускає унікальну систему, відому як «Захисна система для залізниць фірми Ideal». Один із заводів-супутників Ideal розташований на старому об'єкті General Motors Cadillac у Детройті й разом із трьома іншими компаніями об'єднаний у так званий Hispanic Manufacturing Center. Даний Центр створений, щоб стимулювати інвестиції й ділову активність у районі Південно-Західного Детройта. Значною мірою успіх Ideal Steel став заслугою її засновника й президента Фрэнка Венегаса-Молодшого. Будучи головним менеджером компанії, Ф.Венегас сформував у ній організаційну культуру, що характеризується насамперед позитивізмом і оптимізмом, працьовитістю, дружелюбністю й простотою.

Історія компанії Ideal Steel починається з 1979 року й капіталу в 12 тисяч доларів, отриманого від продажу «золотого Кадиллака», виграного паном Венегасом. Переборовши серйозні фінансові проблеми на ранніх етапах розвитку, Ideal досягла обсягу продажів в 30 мільйонів доларів у рік. Сьогодні в компанії працює 80 чоловік, і вона є одним з постійних постачальників заводів «Великої трійки». Із самого початку діяльності Ideal Ф.Венегас приділяв особливу увагу високій якості виробів, що випускаються, і це дало свої результати. В 1996 році компанія Ford Motors привласнила Ideal рейтинг Q1, яким відзначаються тільки постачальники, продукція яких відрізняється видатною якістю. Крім того, робота Ideal неодноразово відзначалася різними преміями інших організацій: за відмінне обслуговування клієнтів, висока якість ведення бізнесу й видатний внесок у забезпечення безпеки. При цьому пан Венегас охоче визнає, що в успіху його компанії значну роль зіграла організаційна культура, що відображає гордість службовців за свою роботу і їхнє позитивне відношення до того, чим вони займаються.

Питання:

1. Яким же чином нових працівників залучають до корпоративних цінностей (такі як висока якість, працьовитість, дружелюбність, гордість за свою роботу, добре ставлення до неї, позитивна атмосфера), щоб вони прагнули прийняти її і діяли відповідно до її основних норм?

2. Яким чином можна домогтися, щоб нові працівники Ideal Steel навчалися й поводилися відповідно до організаційної культури компанії?

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: