От исчисления себестоимости к контролю результата

Радикальнее всего изменится наиболее традиционная из наших информационных систем — бухгалтерский учет. На практике уже многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современной системе — расчету себестоимости по объему хозяйственной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности представляет собой одновременно совершенно новую концепцию предпринимательской деятельности, особенно для производителей, и совершенно новую методику измерения.

Согласно традиционному исчислению себестоимости, впервые разработанному компанией General Motors около 80-ти лет назад, общие производственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе, который начинается с момента, когда сырье и комплектующие прибывают на разгрузочную площадку завода, и не заканчивается даже после того, как готовый товар попадает к конечному потребителю. В стоимость товара наравне с его установкой и наладкой входит также техническое обслуживание, даже если потребитель платит за него отдельно.

Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение данной конкретной операции, например, определяет стоимость нарезки резьбы. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение, например издержки от простоя оборудования; издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инструмента; издержки из-за ожидания отгрузки готового товара, а также издержки на исправление или отбраковку некачественных товаров. Это стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат.

Традиционно расчет себестоимости базируется на том, что определенную операцию, например термическую обработку, нужно выполнить обязательно, причем именно там, где она производится сейчас. Рассчитывая себестоимость по объему хозяйственной деятельности, менеджер каждый раз спрашивает: "Нужно ли это делать? Если да, то где и когда это операцию лучше всего выполнять?" Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности объединяет в одно целое несколько прежде самостоятельных процедур: функционально-стоимостной анализ, анализ производственного процесса, управление качеством и расчет себестоимости.

При таком подходе исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет существенно снизить издержки производства—в некоторых случаях до 30%. Однако эффект от введения этого вида исчисления себестоимости будет максимальным, очевидно, в сфере обслуживания. Если на промышленных предприятиях исчисление себестоимости пока ведется большей частью неудовлетворительно, то индустрия услуг — банки, розничная торговля, больницы, школы, газеты, радио- и телевидение — практически не имеет информации о себестоимости!

Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности показывает, почему традиционная система расчета себестоимости не работает в компаниях, предоставляющих услуги. Дело не в том, что методы подсчета ошибочны. Дело в том, что традиционная система основывается на других представлениях. Компании по предоставлению услуг не могут начинать с расчета издержек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия при использовании традиционного бухгалтерского учета. Они должны исходить из предположения о том, что существует только один вид издержек — комплексные издержки системы. И эти издержки постоянны для любого заданного периода времени. Хорошо известное различие между постоянными и переменными издержками, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не играет никакой роли в сфере предоставления услуг. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимости — о том, что капитал можно заменить трудом. Ведь в сфере умственного труда дополнительные капиталовложения чаще всего влекут за собой увеличение, а не уменьшение трудозатрат. Клиника, приобретающая новую диагностическую аппаратуру, не станет из-за этого увольнять сотрудников, — напротив, создаст несколько дополнительных вакансий для работы на новом оборудовании. Прочие организации, в которых широко применяется интеллектуальный труд, должны хорошо усвоить этот урок.

Однако если издержки неизменны на протяжении определенного времени и один ресурс нельзя заменить другим, так что приходится рассчитывать издержки по всему комплексу операций, то именно тогда компании вынуждены исчислять себестоимость по объему хозяйственной деятельности. Применив этот подход к сфере услуг, мы впервые сможем получить достоверную информацию об издержках и возможность их контролировать.

Банки, например, на протяжении нескольких десятилетий применяли в своей деятельности традиционные методы исчисления себестоимости; другими словами, пытались рассчитывать издержки по отдельным операциям и услугам — с крайне неудовлетворительным результатом. Теперь банки начинают задавать вопрос: "Какой вид деятельности представляет собой главную статью расходов и наиболее важен для получения результата?" Ответ: обслуживание потребителя. Издержки на одного потребителя в любой ключевой сфере банковского дела постоянны. Таким образом, издержки и рентабельность определяются именно объемом продукции в расчете на одного потребителя (т.е. объемом услуг, которыми пользуется потребитель). Магазины, торгующие товарами по сниженным ценам, особенно в Западной Европе, уяснили это довольно давно. Они считают, что, как только товар занял свое место на полке, связанные с ним издержки становятся постоянными, а задача менеджмента в этот период заключается в том, чтобы максимизировать объем прибыли на данный объем "полочного" пространства за данный период времени. Эта ориентация на конечный результат позволяет магазинам сниженных цен повышать рентабельность, несмотря на низкие цены и небольшую прибыль.

Компании в сфере обслуживания только начинают применять на практике новые концепции исчисления затрат. Иногда, например в исследовательских лабораториях, где сложно измерить производительность труда, нам приходится полагаться на оценку и суждение, а не на расчет себестоимости. Для большинства видов интеллектуального труда и сферы услуг нам предстоит в ближайшие десять лет разработать надежные инструменты для измерения и контролирования издержек, а также для определения соотношения между издержками и результатом.

Более ясное представление об издержках в сфере услуг позволит нам лучше понять природу издержек, связанных с привлечением и удержанием потребителей во всех видах предпринимательской деятельности. Например, если бы General Motors, Ford и Chrysler в США использовали исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, то они гораздо раньше осознали бы полную бесполезность своих действий, направленных на повышение конкурентоспособности, которые они предпринимали на протяжении последних нескольких лет и которые состояли в том, что покупателям новых автомобилей предлагались солидные скидки и денежные призы. Честно говоря, на этих мерах по продвижению товара "Большая Тройка" автомобильных компаний США потеряла солидную сумму и, что еще хуже, огромное количество потенциальных потребителей.

От юридической фикции к экономической реальности

Но одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Чтобы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характеризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей экономической цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками экономической цепочки регулировать эти издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаще переходит от исчисления издержек внутренней деятельности к калькуляции всего экономического процесса, в котором даже очень большая компания выступает лишь одним звеном.

Юридическое лицо (компания) — это реальность для акционеров, кредиторов, служащих и налоговых служб. Но экономически эта компания — фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola начала заниматься франчайзингом в разных странах мира (Франчайзинг — особый вид лицензирования, когда компания — владелец известной торговой марки предоставляет другой компании право использовать эту торговую марку для своей продукции, но при этом получает право следить за качеством продукции этой компании. — Прим. ред.). Множество независимых компаний, занимающихся разливом напитков, производят напитки марки Coca-Cola. Сейчас компания владеет большинством предприятий по разливу безалкогольных напитков в США. Но потребителей продукции компании — даже тех, кому эти факты известны, — это совершенно не заботит. На рынке имеет значение исключительно экономическая реальность, т.е. издержки всего процесса, независимо от того, кто владеет его составляющими.

Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда никому не известная компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров. Причем со стороны казалось, будто это не потребовало особых усилий. Такие случаи принято объяснять более удачной стратегией, новыми технологиями, продуманным маркетингом или экономичностью производства. Но если рассмотреть каждый случай в отдельности, то становится ясно, что новичок всегда имел еще и огромное ценовое преимущество, примерно в 30%. Причина всегда одна и та же: новая компания лучше знает свои издержки по всей экономической цепочке и больше внимания уделяет управлению именно этими издержками, а не издержками на отдельных операциях.

Пожалуй, наиболее распространенный пример компании, которая знает и может контролировать издержки своих поставщиков и дистрибьюторов, — это японская Toyota; поставщики и дистрибьюторы входят, разумеется, в ее кейрецу. Через эту сеть Toyota контролирует общие издержки производства, распространения и обслуживания своих автомобилей как единый поток, размещая заказы там, где это выгоднее, и получая максимальный доход.

Однако управление потоком экономических издержек— отнюдь не японское, а американское изобретение. Его автором является Вильям Дюран, основатель компании General Motors. Примерно в 1910 году он начал скупать небольшие и успешные автомобилестроительные компании — Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet, объединяя их в составе своей корпорации General Motors. В 1916 году Дюран создал отдельный филиал, назвав его United Motors. Задача этого подразделения заключалась в приобретении небольших и успешных компаний по производству деталей и запасных частей для автомобилей. Среди первых приобретений Дюрана оказалась компания Delco, которой принадлежал патенты на производство автомобильного стартера.

В конце концов, в корпорацию Дюрана вошло около 20 компаний-поставщиков. Его последним приобретением (в 1919 году, за год до того, как он оставил пост главного исполнительного директора General Motors) была компания Fisher Body. Г-н Дюран совершенно сознательно с самого начала включил производителей автомобильных деталей и запасных частей в процесс разработки новой модели автомобиля. Это дало ему возможность управлять совокупными затратами на производство автомобиля как единым потоком затрат. Применив такой подход, Дюран фактически изобрел кейрецу.

Однако с 1950 по 1960 годы кейрецу Дюрана стала непосильной ношей для компании. Под давлением профсоюзов General Motors пришлось увеличить заработную плату в своих подразделениях, при этом расходы на оплату труда оказались значительно выше, чем у независимых конкурентов. Клиенты General Motors — такие независимые автомобилестроительные компании, как Packard и Studebaker, — скупавшие до 50% продукции, которая выпускалась подразделениями General Motors по производству деталей и запасных частей, исчезали один за другим. Вместе с этим General Motors теряла контроль над издержками и качеством продукции своих основных поставщиков. Тем не менее, использовавшаяся General Motors система исчисления издержек на протяжении более чем 40 лет обеспечивала этой компании неоспоримое преимущество даже перед самым эффективным конкурентом — компанией Studebaker.

Компания Sears, Roebuck первой скопировала систему Дюрана. В 1920-е годы она заключила долгосрочные договоры со своими поставщиками и приобрела небольшие пакеты акций этих компаний. Это дало возможность Sears привлекать своих поставщиков к участию в разработке новых продуктов, а также составить представление о потоке издержек в целом и управлять этим потоком. Все это обеспечило компании неоспоримое преимущество перед своими конкурентами в части сокращения затрат на десятки лет вперед.

В начале 1930-х годов английская компания Marks & Spencer применила опыт Sears. Результат оказался столь же впечатляющим. Спустя 20 лет японцы, во главе с компанией Toyota, изучили и успешно применили на практике опыт компаний Sears и Marks & Spencer. Затем, в 1980-х годах, сеть супермаркетов Wal-Mart адаптировала этот подход к новым условиям, предоставив поставщикам возможность поставлять свою продукцию непосредственно на полки магазинов. Таким образом были сокращены запасы товаров на складе, что автоматически повлекло сокращение издержек традиционной розничной торговли примерно на одну треть.

Однако перечисленные компании все еще считаются скорее исключением, чем правилом. Несмотря на то, что экономисты признали важность учета издержек всей экономической цепочки еще в 1890-х годах, большинство бизнесменов по-прежнему относятся к этому как к абстрактным рассуждениям. Однако в будущем управление экономической цепочкой издержек будет все более актуальным. Ибо уже завтра не только цепочку издержек, но и многое другое, — в особенности корпоративную стратегию и планирование товара, — надо будет организовать и контролировать как единое экономическое целое, не зависящее от формальных юридических границ отдельных компаний.

Мощной силой, которая подтолкнет компании к исчислению издержек по всей экономической цепочке, станет переход от ценообразования на основании издержек к исчислению издержек на основании цены. Западные компании традиционно начинают с себестоимости, добавляют нужную прибыль и получают цену. Таким образом, они применяют ценообразование, в основе которого лежат средние издержки на изготовление товара. Sears и Marks & Spencer давно переключились на исчисление издержек на основании цены, при котором цена, которую готов заплатить потребитель, определяет допустимый объем издержек, начиная со стадии разработки товара. До недавнего времени такие компании были исключениями. Сегодня расчет издержек на основании цены становится правилом. Японцы первыми воспользовались этим подходом для своей экспортной продукции. Сейчас Wal-Mart и другие магазины, торгующие по сниженным ценам в Соединенных Штатах Америки, Японии и Европе, широко применяют метод исчисления издержек на основе цены. Именно этот метод лежит в основе успеха последних моделей автомобилей компании Chrysler и успеха модели Saturn, выпускаемой компанией General Motors. Однако компании могут применять метод исчисления издержек на основе цены лишь в том случае, когда им известны издержки всей экономической цепочки и когда они эффективно управляют этими издержками.

Те же самые идеи применимы к случаям использования сторонних источников (подрядчиков), а также к альянсам и совместным предприятиям—в общем, любым структурам, которые построены скорее на партнерских отношениях, нежели на подчинении. Именно такие организации, а не традиционная модель материнской компании с дочерними предприятиями, полностью зависящими от центра, становятся все перспективнее в плане роста, особенно в условиях глобализации экономики.

Большинству компаний будет нелегко перейти на систему расчета издержек всей экономической цепочки. Для этого требуются одинаковые или, по крайней мере, совместимые системы бухгалтерского учета во всех компаниях, которые входят в экономическую цепочку. Ибо обычно каждая компания ведет бухгалтерский учет на собственный лад и при этом убеждена, что именно ее система — единственно возможная и правильная. Более того, исчисление издержек экономической цепочки требует, чтобы компании, составляющие эту цепочку, обменивались своей внутренней информацией, а как известно, даже в рамках одной компании работники без энтузиазма воспринимают идею обмена информацией. Несмотря на все эти трудности, компаниям уже сейчас удается переходить на расчет издержек всей экономической цепочки, о чем свидетельствует опыт компании Procter & Gamble. Используя в качестве модели способ, с помощью которого компания Wal-Mart строит отношения со своими поставщиками, Procter & Gamble наладила обмен информацией и управление экономической цепочкой, в которую входит до 300 компаний розничной торговли, сбывающих большую часть продукции Procter & Gamble по всему миру.

Несмотря на все сложности, расчет издержек по всей экономической цепочке будет все шире внедряться в деловую практику. В противном случае даже самые эффективные компании лишатся ценового преимущества.

Предприятиям платят за то, что они создают материальные блага, а не за то, что они снижают свои издержки. Но этот очевидный факт никак не отражается в традиционной системе измерения результатов деятельности предприятий. Студентов-первокурсников экономических факультетов учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятии и обеспечивает кредиторов информацией на случай самого печального исхода — банкротства компании. Но конечная цель деятельности предприятия — все же не ликвидация. Цель деятельности предприятия — создание материальных благ, и поэтому им нужно управлять, исходя из соответствующих представлений. Для этого необходимо четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Все вместе они составляют набор рабочих инструментов для управления действующей компанией.

Самыми старыми и используемыми диагностическими инструментами менеджмента считаются прогноз потока наличности и ликвидности и ряд стандартных показателей, например соотношение между товарно-материальными запасами и объемом продаж; размер дивидендов по выпущенным акциям; соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, и суммой общей дебиторской задолженности, и т.д. Их можно уподобить стандартному набору показателей, которые врач "снимает" при привычном обследовании: вес, пульс, температура, давление, анализ мочи. Если все эти показатели в норме, то никакой информации они не несут. Если они не соответствуют норме, значит существуют некие проблемы, которые нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовой информацией.

Второй набор инструментов, позволяющий провести диагностическое обследование компании, касается производительности ключевых ресурсов. Самый старый из них, появившийся еще во время Второй мировой войны, — это производительность физического труда. Сейчас мы шаг за шагом разрабатываем систему показателей (пока что достаточно примитивных) для измерения эффективности работника умственного труда и производительности в сфере услуг. Однако измерение только производительности труда рабочих, будь то неквалифицированные рабочие или офисные клерки, уже не обеспечивает нас адекватной информацией о производительности. Нам нужны данные о совокупной производительности факторов производства.

Этим объясняется рост популярности экономического анализа добавленной стоимости. Он базируется на известном факте: то, что принято называть прибылью, т.е. деньги, которые идут на обслуживание собственного капитала, не являются прибылью вообще и большей частью представляют собой издержки в чистом виде. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает в убыток себе. Не имеет значения, что при этом она платит налоги так, как будто имеет реальную прибыль. При такой ситуации предприятие возвращает в экономику меньше, чем берет из нее в качестве ресурсов. Пока сумма объявленной прибыли не превышает стоимость капитала, предприятие не покрывает своих издержек полностью, т.е. компания не создает материальное богатство, а тратит его. Кстати, при такой системе измерения очень немногие американские компании в послевоенный период могут считаться прибыльными.

Измеряя стоимость, добавленную ко всем издержкам, включая стоимость капитала, экономический анализ добавленной стоимости действительно показывает производительность всех факторов производства. Сам по себе этот вид анализа, конечно, не может рассказать, почему данный товар или данная услуга не увеличивают стоимость; не способен он и подсказать, что следует изменить. Но он показывает, на что надо обратить внимание, и сигнализирует, когда пора принимать меры. Кроме того, с помощью экономического анализа добавленной стоимости можно выявить наиболее производительные участки. Этот анализ показывает, какие товары, услуги, операции или мероприятия отличаются необычно высокой производительностью и значительно увеличивают стоимость. В каждом таком случае мы должны задаться вопросом: "Чему этот успех может нас научить?"

Новейший набор инструментов, используемый для получения информации об эффективности работы организации, — сравнительный анализ эффективности. Это сравнение результатов деятельности данного предприятия с самыми высокими показателями по отрасли или, еще лучше, с самыми высокими показателями в мире. Сравнительный анализ эффективности базируется на представлении о том, что все, что делает одна организация, может сделать и другая (это совершенно логично). И еще он предполагает — тоже совершенно верно, — что достижение показателей, соответствующих показателям лидера отрасли, служит предпосылкой к достижению конкурентоспособности. Экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ эффективности вместе обеспечивают тот диагностический инструментарий, который позволяет измерять и контролировать совокупную производительность факторов производства.

Третий набор инструментов касается компетенции. С момента публикации "прорывной" статьи С. К. Прахалада и Гэри Хамела (С. К. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-Juny 1990.) нам известно, что лидерство основывается на способности лидера делать нечто, непосильное или невозможное для других. В основе этой способности лежит исключительная компетенция, которая повышает рыночную или потребительскую ценность за счет какой-либо уникальной способности производителя или поставщика.

В качестве примера можно упомянуть способность японцев создавать миниатюрную электронику. Эта способность основывается на трехсотлетней традиции создания высокохудожественных изображений на инро (миниатюрных лакированных коробочках для лекарств) и вырезать из кости нэцкэ (фигурки людей и животных на маленькой пластинке, которой эта коробочка крепилась к поясу). Еще один пример: благодаря своей уникальной коммерческой интуиции компания General Motors на протяжении почти 80 лет делает исключительно удачные приобретения. Третий пример: только специалисты из Marks & Spencer поняли, что у состоятельных представителей среднего класса нет времени на приготовление изысканных яств, и разработали расфасованные и не требующие приготовления деликатесы. Но как компания определит у себя наличие исключительной компетенции? Как узнает о существовании спроса, который она может удовлетворить благодаря этой компетенции (и в результате занять и удержать лидирующие позиции на рынке)? Каким образом можно "измерить" исключительную компетенцию, узнать, повышается ее уровень или, наоборот, снижается? И вообще, устраивает ли компанию сфера ее исключительной компетенции или ее нужно изменить?

До сих пор обсуждение исключительной компетенции носило достаточно отвлеченный характер. Но несколько высокоспециализированных компаний среднего размера (среди них — шведская фармацевтическая компания и американская фирма по производству специальных инструментов) сейчас разрабатывают методологическую базу для измерения исключительной компетенции и управления ею. На первом этапе компания тщательно изучает собственную производительность и производительность конкурентов. Особое внимание уделяется неожиданным успехам и внезапным спадам в отраслях, где никаких изменений не прогнозировалось. Успех показывает, что сейчас ценит рынок и за что он готов платить. Он также показывает, где компания может получить решающее преимущество. Отсутствие успеха должно рассматриваться как первый сигнал начинающихся изменений на рынке либо ослабления конкурентоспособности компании.

Подобный анализ позволяет распознавать возможности на ранней стадии их появления. Например, тщательно отслеживая неожиданные успехи, американская компания — производитель инструментов обнаружила, что небольшие японские механические мастерские покупают ее высокоточные и дорогостоящие инструменты, хотя при создании инструментов японцы даже не рассматривались в качестве потенциальных покупателей. Проанализировав ситуацию, компания поняла, что обладает исключительной компетенцией: японцы отдают предпочтение ее товарам, поскольку они просты в установке и ремонте, несмотря на сложность и высокую точность. Эту информацию учли при разработке новых товаров, за счет этого компания стала лидером на рынке небольших заводов и мелких мастерских в США и Западной Европе. Прежде об этих огромных рынках компания даже и не подозревала.

У каждой организации своя область исключительной компетенции; она, безусловно, связана с характером организации. Но каждой организации — не только коммерческой — необходима исключительная компетенция в инновационной деятельности. И каждой организации нужна методика документирования и оценки результатов инновационной деятельности. В организациях, уже имеющих такие методики (среди них несколько крупнейших производителей лекарственных препаратов), главным показателем инновационной деятельности служит не общая эффективность компании, а результаты тщательного анализа всех инноваций в данной отрасли за определенный период времени. Какие из них оказались успешными? Сколько из них принадлежит нашей компании? Соответствует ли наша производительность стоящим перед нами целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим затратам на научно-исследовательскую деятельность? Приходятся ли наши инновации на участки наибольшего роста и соответствуют ли они открывающимся возможностям? Сколько существенных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Мы их попросту не заметили; или заметили, но не уделили должного внимания; или халатно отнеслись к их внедрению? Каковы наши успехи в преобразовании инновации в коммерческий продукт? Конечно, на большую часть этих вопросов трудно получить точные ответы в числовых показателях; ответы носят скорее оценочный характер. В свою очередь, эти ответы порождают новые — и очень правильные — вопросы.

Последняя сфера, в которой требуется диагностическая информация для эффективного управления компанией, нацеленной на создание материальных благ, — это распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Этих два вида ресурсов реализуют на практике всю информацию о бизнесе, которой владеет руководство. Они определяют качество работы предприятия.

Около 80 лет назад General Motors впервые разработала систему регулярного ассигнования на капиталовложения. Сегодня практически каждая компания имеет в своем распоряжении соответствующий механизм, но мало кто правильно его использует. Компании обычно измеряют предложения по выделению капиталовложений только по одному-двум из перечисленных ниже критериев: прибыль на инвестированный капитал, период окупаемости, движение ликвидности и дисконтированная стоимость. Но давно (с начала 1930-х годов) известно, что ни один из этих способов измерения нельзя признать единственно правильным. Чтобы понять суть предлагаемого ассигнования, компания должна рассмотреть все четыре параметра. 60-70 лет назад для этого потребовалась бы масса расчетов, а сегодня портативный компьютер способен выполнить все вычисления буквально за несколько минут. Кроме того, уже почти 70 лет нам известно, что менеджеры не должны рассматривать только одно предложение о выделении капиталов: они должны рассмотреть несколько проектов и выбрать те, которые представляют оптимальное сочетание возможностей и риска. Чтобы обеспечить себе такой выбор, требуется бюджет ассигнований на капиталовложения, а этого у подавляющего большинства компаний тоже нет. Но хуже всего, однако, что при выделении капиталовложений никто не пытается найти ответы на два важнейших вопроса.

· Что случится, если инвестирование предлагаемого проекта не приведет к ожидаемым результатам, как это бывает в трех случаях из пяти? Будет ли это для компании серьезным ударом или она легко перенесет подобную неприятность?

· Если инвестирование будет успешным — особенно, если успех превзойдет наши ожидания, — как действовать дальше?

Складывается впечатление, что в General Motors никто ие задал себе вопрос о том, к чему обязывает компанию необычайный успех ее новой модели Saturn. Поэтому компания может прогореть из-за неспособности профинансировать свой успех.

Кроме того, запрос на выделение капитала требует некоего конечного срока, который определяет, когда и каких результатов можно ожидать. В указанный срок обязательно должен быть представлен отчет о результате, каким бы тот ни оказался — успех, почти успех, поражение, полный крах; доклад должен сопровождаться подробным анализом. Нет лучшего способа повысить общую производительность организации, нежели изучение результатов капиталовложения и сопоставление их с прогнозами и обещаниями, на основании которых была выделена требуемая сумма. Насколько лучше было бы сегодня положение в США, если бы в течение последних 50 лет в повседневную практику ввели анализ результатов правительственных программ.

Капитал — это, однако, только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации были и есть работающие в ней люди. Начиная со Второй мировой войны в вооруженных силах США (пока ни одна другая армия не переняла этот опыт) была введена практика проверки решений о назначениях. При выдвижении офицера высшего командного состава на важную должность руководство тщательно взвешивает, чего можно ожидать от него на этом посту. Руководство оценивает достижения кандидата и пытается представить, насколько они соответствуют ожиданиями, которые на него возлагают. Кроме того, в вооруженных силах постоянно ведется оценка самого процесса отбора офицеров с помощью анализа результатов каждого назначения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных учреждениях, почти не существует практики сопоставления ожиданий, возлагаемых на конкретных лиц, с достигнутыми ими результатами, как не существует и систематической оценки результатов кадровой политики. В своей деятельности по созданию материальных благ менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений здесь должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием.

Эти четыре вида информации создают картину текущего положения компании. Они определяют тактику. Что же касается стратегии, то здесь необходима систематизированная информация о внешней среде. Стратегия должна базироваться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологии в своей отрасли и в других отраслях; о мировых финансах и об изменениях мировой экономики, поскольку именно в окружении компании проявляются результаты ее деятельности. Внутри организации существуют только центры затрат. Единственный центр прибыли — это потребитель, который и дает главную оценку деятельности организации.

Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Владелец магазина может знать все о людях, которые покупают его товары. Но какой бы успешной ни была его деятельность, он никогда не расширит свою долю рынка "за пределы" клиентуры магазина; подавляющее большинство рынка все равно будет состоять из "непотребителей", т.е. людей, которые его товары не покупают. А между тем, именно с "непотребителей" начинаются любые изменения на рынке; именно "непотребители" превращают эти изменения из малозначительных в глобальные.

Как минимум, половина новых важнейших технологий, изменивших любую из отраслей промышленности за последние 60 лет, пришли в эти отрасли извне, из каких-то других отраслей. Векселя, которые кардинальным образом изменили финансовую систему США, появились отнюдь не в банках. Молекулярная биология и генная инженерия родились отнюдь не в лабораториях фармацевтической промышленности. Несмотря на то, что огромное большинство компаний работает и будет работать только на локальном или региональном уровне, все они столкнутся — по крайней мере, потенциально — с глобальной конкуренцией, при которой конкуренты находятся в странах и городах, о которых эти компании никогда и не слыхивали.

Безусловно, нельзя получить абсолютно всю информацию о внешней среде, несмотря на обилие специализированных массовых изданий. Нет никакой — даже самой ненадежной — информации об экономических условиях большей части Китая, например, или о правовой ситуации в государствах, появившихся на карте после распада Советской империи. Но даже при наличии полной информации большинство компаний пренебрегают ею. Многие американские компании вышли на европейский рынок в 1960-е годы, даже не поинтересовавшись европейским трудовым законодательством. Европейские компании, начиная свою деятельность в США, были столь же недальновидны и плохо проинформированы о положении дел в этой стране. Главной причиной провала японской кампании но инвестированию в калифорнийскую недвижимость в 1990-е годы стало абсолютное незнание элементарных фактов о зональных тарифах и налогах.

Причиной серьезных неудач в бизнесе служит распространенное представление о том, что условия внешней среды: налоги, социальное законодательство, рыночные предпочтения, каналы распространения, права на интеллектуальную собственность и многое другое — должны быть такими, какими мы их себе представляем, или даже такими, какими мы хотели бы их видеть. Адекватная информационная система должна включать информацию, которая заставляла бы руководителей сомневаться в этом предположении. Она должна заставлять их правильно формулировать вопросы, а не просто поставлять им информацию, на которую они рассчитывают. Для этого, прежде всего, руководители должны знать, какая именно информация им нужна. Кроме того, руководители должны регулярно получать нужную им информацию. Наконец, это предполагает, что руководители систематически используют эту информацию в принимаемых ими решениях.

Несколько транснациональных корпораций: Unilever, Coca-Cola, Nestle, некоторые торговые и посреднические компании Японии и ряд крупных строительных фирм серьезно работают над созданием систем по сбору и систематиз

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: