Связующие процессы в менеджменте.

Управление как процесс. Понятие процесса управления, его сущность и содержание. Характеристики процесса управления. Структура управленческого цикла. Схема процесса управления, его этапы и стадии.

Решение в процессе управления. Понятие, сущность и содержание управленческого решения. Требование к управленческому решению. Классификация управленческих решений. Схема процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Организация разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческие ситуации и проблемы. Анализ управленческих ситуаций: динамика ситуации и прогноз ее развития, оценка управленческих ситуаций. Выявления проблем. Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческих решений.

Методы оптимизации управленческих решений. Методы менеджмента, используемые в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений: методы диагностики проблем, методы разработки выбора и принятия решений, методы доведения решений до исполнителя, методы организации реализации принятых решений, методы контроля хода выполнения решений, методы корректировки принятых решений в соответствии с результатами контроля анализа.

Коммуникации (связующие процессы в менеджменте). Природа и понятие коммуникаций, Коммуникации как связующий процесс. Основные элементы процесса коммуникации. Классификация коммуникационных связей. Коммуникационные роли.

Управленческая информация и ее роль в процессе управления. Характеристика управленческой информации, классификация управленческой информации. Понятие информационной системы, ее элементы, требования к информационным системам.

Виды информационных систем. Современные технологии.

Функции управления - две общих характеристики: 1) все они требуют принятия решений; 2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Процесс управления: процесс превращения цели в согласован-ную деятельность; функционирование системы управления, взаимо-действие звеньев; разработка управленческих решений; деятельность менеджера во времени и пространстве (диахроническая характе-ристика управления); последовательность действий, составляющих управление (воздействие); процесс формирование воздействия; решение проблем развития предприятия (рис.1).

Процесс управления: структура и содержание.

Содержательный аспект. Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Разделение на этапы – аналитический инструмент, позволяющий выявить закономерности процесса управления и наметить пути его совершенствования.

Этап процесса управления – это совокупность управленческих операций, действий, характеризующаяся качественной определенностью и однородностью и отражающая необходимость их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: целеполагание; оценка ситуации; определение проблемы; управленческое решение (рис.1).

Рис. 1. Содержание и воздействие в процессе управления

Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Проблема – один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели, являющимся основным связующим звеном при изменении ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению.

Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. Выделяются следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственности.

Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления, выделяются следующие этапы: планирование; организация; активация; регулирование; координация; контроль.

Информационный аспект процесса управления представляет собой комплекс операций по преобразованию, обработке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое.

Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. Выделяются следующие этапы: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передачи информации.

Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства. Экономический аспект процесса управлении можно выразить в следующих этапах: установка экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение ресурсов; использование ресурсов.

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической активации. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

- запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

- формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

- время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

- ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Теоретико-игровой метод. Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как используется большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры. Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные типологические, экономические и социальные решения.

Качественным развитием методики провидения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации. На первом сеансе игры все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований.

После обсуждения участники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Общие сведения о критериях оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор эффективности. Каждый критерий такого выбора может иметь количественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включает следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и производственную безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Показатели критериев могут иметь максимальные, промежуточные численные или качественные значения. Не всегда правильно указывать не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время – к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР – к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

Количество критериев в наборе определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупности мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР.

Основные условия применения экспертных методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

- решения, принимаемые членами экспертной, комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой аранжировки, метод предпочтения, метод задания весомых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой аранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводиться в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты: 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Методы последовательных сравнений (сортировки). В его состав входят следующие операции:

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис.10.). На схеме УР1-УР5 – варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно - лучшее УР.

Основы эвристических методов. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопуступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простые подпроблем. Для каждого подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически, целиком относятся к искусству в управленческой деятельности.

Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

В управленческой практике задач творческих, нетиповых задач встречается довольно много. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления в процессе проведения собрания, заседания. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а слова: “эврика” и “эвристика” дали название этим метода. Характерный набор приемов эвристических методов. В специальной литературе рассматривается около тридцати набора приемов эвристических методов. Рассмотрим два из них.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис.11): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

- составление, окончательного сценария для ввода в баз данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных, параметров.

Рис.12. Структура содержательной части сценария

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результат действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводиться сведения о наименованиях УР, основанных результатах каждого решения ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. 13.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами.

Рис.11. Схема осуществления эвристических методов

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой, набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным, положительным и отрицательным последствиям. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей, по сути, также представляют прогнозы решений необычных или жизненных классических проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис.12):

- составляется подробное описание: цели, существующая ситуация и проблема;

- разрабатываются варианты решения проблемы;

- специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен управленческий опыт и имеется обширная документация о решениях, условия их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора РУР по методу древа решений:

1) составление новой цели развития или совершенствования компании;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел компании по новой цели;

3) формулирование проблемы как разности между новой и обобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка детализирующих решений;

9) для, каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Члены организации контактируют друг с другом, выполняя разные функции. Коммуникационные роли – это функции, которые выполняют члены организации в процессе передачи информации. Некоторые индивиды являются как бы “сторожами”: они контролируют входные потоки сообщений. Другие занимают ключевые позиции, связывая группы. Их называют “связными”. Основное отличие третьей группы лиц состоит в том, что они оказывают неформально решающее влияние на поведение остальных, это - “лидеры мнения” (неформальные лидеры). Четвертая группа - “космополиты” - это как бы “окна в мир” организации, поскольку они связывают систему с внешней средой. На рис.18 изображены основные коммуникационные роли индивидов.

1- “сторож”; 2 - “связной”; 3 - “лидер мнения”; 4 - “космополит”

“Сторож” - это индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу. Функция “сторожа” аналогична функции вентиля. Если вы когда-нибудь пытались срочно встретиться со своим шефом, а его секретарша сказала, что он “на конференции”, вы поймете, что такое “сторож”. Секретари, конечно, лишь один из видов “сторожей”. Любой индивид в любой коммуникационной сети, формальной или неформальной, который вклинивается в цепь коммуникации, является “сторожем”. Например, в цепи коммуникации А® Б®В индивид Б играет роль “сторожа”. Аналогично индивид, занимающий должность, через которую проходят сообщения, является в известной мере “сторожем”. Например, в трехуровневой структуре, показанной на рис.19, индивид Б выполняет функции “сторожа”.

Рис.19. Формальная коммуникационная роль “сторожа”

(индивид Б в группе с трехуровневой организационной структурой)

Одна из “сторожевых” функций состоит в уменьшении информационных перегрузок. “Сторож” фильтрует потоки сообщений, отсеивает маловажные сообщения и передает более важные, способствует снижению информационных перегрузок, не препятствуя нормальному функционированию организации.

Т.Аллен в Слоуновской школе бизнеса при Массачусетсском технологическом институте (США) провел серию исследований поведения ученых-”сторожей” и социометрически определил потоки сообщений между ними. Индивиды, названные Т.Алленом “технологическими сторожами”, контролировали потоки технических и научных сообщений между учеными. Они, как правило, устанавливали контакты со многими другими учеными как вне, так и в самой лаборатории. Такие люди способны действовать в рамках одной системы, получать сообщения, перерабатывать информацию и передавать ее своим коллегам в письменной форме так, чтобы те могли ее использовать.

Сегодня возникает необходимость в расширении исследований процессов регулирования коммуникаций в организациях, которые разработаны весьма слабо. Следует выяснить, какие должности в группах соответствуют лицам, выполняющим главные “сторожевые” функции, и почему. Совпадают ли и в какой мере роли формальных “сторожей”? Насколько эффективны “сторожа” при контроле информационных потоков с точки зрения уменьшения перегрузок (без искажения и потерь важной информации)? Какие критерии используют “сторожа” при регулировании потоков сообщений?

“Связной” (иногда называемый “связующей точкой”) - это индивид, связывающий на межличностной основе две и более группы в системе, не принадлежа ни одной из них (определенные индивиды играют квазисвязную роль, являясь членами той или иной группы, их называют “мостиками”). “Связные”, таким образом, размещаются на пересечениях информационных потоков в организации. “Связных” называют цементом, скрепляющим структурные “кирпичи” организации: при удалении “связных” система начинает разваливаться на изолированные группы.

“Связные” важны для передачи сообщений между частями организации. С утратой “связного” разрушается единство организации, и его роль является принципиально важной. С точки зрения динамики исполнение такой роли и ее незаменимость в сетях влияют на функционирование организации. Если лицо, выполняющее роль “связного”, является слабым звеном, организация испытывает большие затруднения. Если оно эффективно, его действия способствуют ускорению прохождения потоков информации во всей организации. В силу большой важности “связные” были объектом многочисленных исследований. Впервые Джекобсон и Сишор отметили, что некоторые индивиды функционируют в качестве “связных” между группами (группировками) и их отличает большое количество частых, обоюдонаправленных и важных контактов, пересекающих структуру контактирующих групп. “Связные” активно участвуют в системе коммуникации, но их очень трудно выделить в пределах единственной подгруппы.

Джекобсон и Сишор, обнаружив “связных”, не занимались тогда их поиском. Цель их исследования состояла в поиске социометрических показателей группового членства. Но выявив группы, они убедились, что “связные” между группами существовали во всей сети. При удалении “связных” сеть распадалась на несвязанные группы.

В последующих исследованиях внимание концентрировалось на выявлении числа “связных” в организациях, устойчивости связей и их зависимости от содержания передаваемых сообщений, а также на личностных и коммуникационных характеристиках и свойствах “связных”.

При анализе организаций, как правило, выясняется, что многие руководители высшего звена являются “связными”.

При изучении 142 преподавателей Мичиганского университета, проведенного Шварцем в 1968 г., было выявлено 22 “связных” (15%). Они связывали 29 рабочих групп различного размера. В большинстве исследований от 5 до 20% членов организации оказывались “связными”. Точное число и процент связных в сети зависит от таких факторов, как характер вопроса, задаваемого при обследовании (сравните: “С кем Вы беседуете по делам службы?” и “Как часто Вы контактируете с каждым лицом из указанных в списке?”), а также от вида решаемой организационной задачи (например, необходимы ли для ее выполнения сотрудничество или независимость работников).

Однако наметившаяся недавно тенденция в исследованиях “связных” отодвигает вопрос об их числе в организации на второй план. Эменд утверждает, что целесообразней рассматривать каждого индивида в системе как “связного”. Поэтому он измерял степень выполнения функции “связного” и корреляцию этой переменной с другими. Баллы по шкале этой переменной начисляются респонденту в зависимости от того, насколько он обеспечивает связность всей сети коммуникации в организации.

Роль “связного” имеет важное практическое значение, поскольку “связной”, безусловно, является центральной фигурой, обеспечивающей эффективное функционирование межличностной сети организации. “Связные” занимают стратегические позиции в организациях. Они могут либо ускорять обмен неформальными сообщениями, либо быть узким местом. Роли “связных”, видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

“Лидер мнения” - это лицо, способное оказывать достаточно заметное неформальное влияние на установки или поведение других индивидов в желаемом направлении. Таким образом, “лидеры
мнения” - это, скорее, неформальные, чем формальные лидеры. Понятие “лидер мнения” было впервые введено П.Лазарсфельдом как часть модели, в которой предполагалось, что потоки сообщений движутся от источника по каналам средств массовой информации к “лидерам мнения”, передающим эти сообщения тем, кому они считают нужным, например, своим сторонникам.

“Лидеры мнения” приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам организации “лидера мнения” является ценной услугой организации, поскольку он служит живым примером правильного поведения для своих последователей.

В общем случае “лидеры мнения” имеют большой доступ к внешним источникам информации, а их основная функция состоит в том, чтобы обеспечить контакты группы с релевантной частью ее внешней среды.

Изучение “лидеров мнения” во множестве ситуаций позволяет выделить их следующие общие черты: более частое общение с внешними компетентными источниками информации; большая доступность их для последователей; большая приверженность нормам возглавляемых ими групп.

Наподобие “сторожей”, а возможно и “связных”, “лидеры мнения” могут быть сгруппированы по признаку тематики передаваемых сообщений.

В большинстве организаций лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Хоторнские исследования (см. юни-ту 1) ясно показали, что неформальные лидеры оказывают весьма сильное влияние на производительность труда членов рабочих групп, хотя с точки зрения иерархии эти лидеры занимали те же должности, что и рядовые рабочие.

“Космополит” - это индивид, который чаще, чем остальные, взаимодействует с внешней средой системы. В той мере, в какой любая организация является открытой, она должна иметь по крайней мере нескольких “космополитов”. В большинстве систем “космополиты” располагаются в вершине и у основания иерархической лестницы. Руководители, совершая частые деловые поездки и используя другие контакты с внешними организациями, в состоянии также получать новые идеи из внешних источников. Большая часть их контактов со средой лежит на макроуровне, поскольку они собирают информацию об изменениях во внешней среде, не располагая знанием тонкостей дела.

Индивиды нижних уровней организационной иерархии также отчасти выступают в роли “космополитов”, поскольку они имеют дело с операционными аспектами изменений внешней среды. Так, работники нижнего звена непосредственно контактируют с покупателями, поступающими материалами и топливом, с информацией о производстве. Их “космополитизм” носит, так сказать, земной характер.

В известном смысле “космополиты” являются особым типом “сторожей”, поскольку они контролируют коммуникации, по которым новые идеи поступают в систему. Для “космополитов” верхнего уровня характерны деловые поездки, чтение корреспонденции, поступающей из внешней среды, участие в национальных и международных совещаниях и организациях, значительная свобода в выборе места работы. Их примером могут служить профессора университетов, торговые агенты, министры и т.п.

“Космополитизм” некоторых индивидов является ресурсом системы, поскольку они позволяют организации взаимодействовать с внешней средой. Способность предвидеть изменения среды важна для выживания любой системы. Некоторые должности в организации, такие, как специалисты по анализу рынка, по “человеческим отношениям” в фирме, ученые, занятые в сфере исследований и разработок, управляющие сбытом и т.д., обеспечивают возможности более широких контактов со средой. В результате эти, а не другие индивиды с большей вероятностью будут “космополитами”.

В общем виде различие между описанными коммуникационными ролями можно представить через два параметра: охват получателей информации и объем передаваемой информации (табл.2).

Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Эти отношения - суть информационный обмен, т.е. коммуникация. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата имеют место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные* отношения (боковые, удаленные от центра) могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношениямежду служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необход

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: