Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Комунікативний процес в організації: сутність, зміст, умови ефективності.





Комунікація, чи процес пере­дачі інформації від людини, чи групи організації іншій людині, чи групі організації, лежить в ос­нові функціонування будь-якого підприємства і пронизує всі сис­теми керування людськими ресу­рсами. Комунікаційний процес припускає наявність відправника інформації, одержувача інформа­ції і процесу обміну інформацією.

Відправник, що бажає передати власні чи ідеї будь-яку іншу ін­формацію, повинний попередньо зрадити їм форму, придатну для передачі і сприйняття Цей процес називаєтьсякодуванням.Після того, як інформація закодована, вона може бути відправлена по одному чи декільком передатним каналам. Вибір каналу передачі багато в чому залежить від ме­тоду кодування.

Після одержання послання від­бувається його розшифровка - спроба одержувача відтворити зміст оригінального повідом­лення (точність інтерпретації,—ефективність комунікації.)

Розшифрувавши послання, одержувач вступає в процесзво­ротного зв'язкуз відправником, тобто направляє своя відповідь на повідомлення. Зворотний зв'язок — наскільки адекватно було інте­рпретовано послання, відновити комунікацію у випадку помилки при його розшифровці.

Існує безліч факторів, що зни­жують чистоту передачі інформа­ції і спотворюють саме послання. Такі фактори називаютьсякому­нікаційними чи перешкодами шумом .

Спілкування є невід'ємною ри­сою організаційного буття. Кожен член організації беруть участь у комунікаційному процесі. Однак інтенсивність цієї участі і, саме головне, його мети неоднакові в різних членів організації. Співро­бітники спілкуються один з од­ним, щоб:

- виразити свої почуття й емоції (соціальна мета) ;



- чи одержати надати інфор­мацію (професійна мета) ;

- зробити впливу на повод­ження інших членів організації.

Остання мета цілком збігається з метою керування персоналом організації - домогтися необхід­ного для компанії виробничого поводження своїх співробітників, що дозволить реалізувати органі­заційні цілі. Отже, комунікація може і повинна бути елементом системи керування персоналом.

45. Стресові фактори й управ­ління ними.

Процес адаптації найчастіше буває сполучений зі стресом. Стрес являє собою особливий не­рвовий стан індивіда, породжений тим, що навколишня дійсність у його сприйнятті істотно відрізня­ється від чекань. Стрес-це психо­логічний процес пристосування до такого стану організму, спря­мований на його саме збере­ження. Види стресу:

1) фізіологічними, викликува­ними зайвими фізичними наван­таженнями;

2) психологічними, обумовле­ними складними відносинами з навколишніми;

3) інформаційним, породженим надлишком, чи недоліком безсис­темністю життєво важливої інфо­рмації;

4) управлінською, обумовле­ною високою відповідальністю за наслідки прийнятих рішень, особ­ливо в умовах недоліку часу;

5) емоційний, що виявляється в ситуаціях погрози, небезпеці, не­сподіваній радості.

Джерела стресових ситуацій :

1.особливості трудового про­цесу (ритм, напруженість, одно­манітність, монотонність, відсут­ність необхідних перерв і т.п.) ;

2. положення індивіда в органі­зації (високе звичайно зв'язано зі значними нервовими і фізичними перевантаженнями, - низьке — з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю ре­алізувати себе, відсутністю нале­жної поваги з боку навколишніх, незадовільною заробітною пла­тою) ;

3. службові конфлікти, неспри­ятливий морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керівництвом (наприклад, стрес може виник­нути, коли працівник не одержує від керівника того, що необхідно, на його думку, для роботи) ;

4. труднощі узгодження служ­бових і сімейних відносин.

У багатьох випадках має місце одночасна дія декількох цих фак­торів.

Для керування стресом необхі­дно ретельно проаналізувати си­туацію, виявити фактори, його що породжують, і визначити, які з них піддаються цілеспрямова­ному впливу. Потім відбувається первинне втручання з метою їх­нього чи ослаблення повного по­долання, наприклад організаційні перетворення у виді перепроекту­вання робіт (збагачення їхнього змісту, скорочення обсягу, поса­дова ротація, поліпшення умов праці) чи нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу.

Основні психологічні способи керування стресами.

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі нав­чання відповідним методам (нап­риклад, послідовне м'язової рела­ксації — вправам по розслаб­ленню і напрузі м'язів, аутотрені­нгу і т.п.) .

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Ви­діляють: заперечення (відхилення від сприйняття негативної інфор­мації) ; витиснення (чи забування переключення на інше) ; прий­няття обставин такими, які вони є, заміщення недосяжної мети до­сяжної, більш доступної; раціона­лізацію (уселяння собі думки про малозначимости проблеми, не за­цікавленості в ній насправді та ін.) .

3. Емоційно-психологічна роз­рядка за допомогою зліз, розмови зі співчуваючими обличчями. |

4. Зміна позиції стосовно проб­леми у виді зниження вимог і претензій до себе й іншим, пере­доручення рішення іншим і об­меження власних контактів, ігно­рування і бездіяльності.

46. Типи й основні причини конфліктів в організації.

Конфлікт—зіткнення протиле­жне спрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взає­минах людей і. їх формальних і неформальних об'єднань, обумов­лене розходженням поглядів, по­зицій і інтересів. В організації ко­нфлікт завжди виливається у виз­начені поводження, дії, що при­пускають втручання в справи ін­ших. Конфлікт може протікати у формі кооперації, змагання, відк­ритої боротьби; цивілізованому конфлікту властиві перша і друга форми.

Конфлікти підрозділяють на за­гальні, що охоплюють всю орга­нізацію, і парціальні, що стосую­ться її окремої частини; що заро­джується, зрілі чи гаснучі; сліпі, чи раціональні; мирні чи немирні; короткочасні чи затяжні, довгий час які лихорадять всю організа­цію.

Позитивними наслідками кон­флікту вважаються рішення проб­леми способом, прийнятним для всіх сторін; зміцнення взаєморо­зуміння, згуртованості, співробіт­ництва; зменшення антагонізму, однодумності, покірності, конф­лікти сприяють підвищенню ак­тивності і мотивації до роботи, росту кваліфікації, стимулюють суперечки і допитливість, поява нових ідей і альтернатив розвитку організації, ріст здатності до змін, підвищення якості прийнятих рі­шень.

Без конфліктів, переживання напруги людина може зупинитися у своєму розвитку. Усе це полег­шує процес керування, підвищує його ефективність, а тому конф­лікти часто в залежності від ситу­ації краще не придушувати, а ре­гулювати.

Конфлікти можуть мати і диз­функціональні (негативні) наслі­дки: незадоволеність, погіршення морально-психологічного клі­мату, згортання співробітництва, ріст плинності кадрів, зниження продуктивності, активності май­бутньому, наростання ворожості, формування образа ворога праг­нення до перемог, а не до рішення проблем.

Причини конфлікту не завжди піддаються логічної реконструк­ції— включають ірраціональну складову зовнішні прояви часто не дають представлення про їхній істинний характер.

Стосовно окремого суб'єкта ко­нфлікти бувають внутріш­німи (внутріособистісн) і і зовніш­німи (міжособистісні, між особи­стістю і групою, між групові) .

З погляду організаційних рів­нів, до яких належать сторони, конфлікти можна розділити на горизонтальні і вертикальні.

47. Управління конфліктною ситуацією.

Конфлікт можна розглядати у вузькому й у широкому змістах. У вузькому — це безпосереднє зітк­нення сторін у широкому — про­цес, що складається з декількох етапів, у рамках якого зіткнення є лише одним з них.

На першому етапі складається конфліктна ситуація, тобто таке положення справ, при якому цін­ності, інтереси, установки сторін об'єктивно вступають у проти­річчя один з одним, але відкри­того зіткнення ще немає.

Елементами конфліктної ситу­ації, є насамперед її учасники. Це можуть бути конфронтуючі один одному сторони, чи опоненти, кожний з який володіє визначе­ними потенційними можливос­тями, силою, що спирається на матеріальні й інформаційні ресу­рси, чи статусом відповідним ра­нгом. Так, опонентами першого рангу є індивіди, другого рангу — група, третього рангу — органі­зація. Індивід, що виробляє рі­шення в діалозі із самим собою, вважається опонентом нульового рангу. Інші учасники можуть вис­тупати в ролі підбурювачів, посо­бників, організаторів, прямо в ній не беруть участь Підбурювач — це обличчя, що підштовхує опо­нентів до протиборства; пособник сприяє їм радами, технічною під­тримкою (у групових конфліктах звичайно всі члени групи стають пособниками лідера) ; організатор, що планує конфлікт, не обов'яз­ково збігається з однієї зі сторін, а може бути самостійною фігурою.

Іншим елемент КС об'єкт який викликає її до життя. Найчастіше він буває неподільний. Згодом конфліктна ситуація може зник­нути, якщо перестане існувати сам об'єкт, що породив неї; збере­гтися в колишньому стані; транс­формуватися в іншу; загостритися під впливом інциденту, тобто чи події обставини, що послужила чи поштовхом приводом до зітк­нення опонентів.

Третьою фазою розвитку конф­лікту є криза і розривши відносин між опонентами. Ця фаза склада­ється з двох етапів — конструк­тивного і деструктивного. У рам­ках конструктивного етапу мож­ливість спільної діяльності, хоча й у специфічних формах, зберіга­ється, і опонентів ще можна при­мирити і посадити за стіл перего­ворів. На деструктивному етапі ніяке співробітництво вже немо­жливо —вони втрачають самоко­нтроль і їхній необхідно роз'єдну­вати.

У залежності від конкретної ситуації в результаті конфлікту може бути здійснена перебудова організації (зміна цілей, струк­тури, системи керування, спосо­бів діяльності і т.п.) ; відбутися чи розпад відновлення колективу, кадрові перестановки; знайдений один чи кілька людей, на кого звалять провину за всі проблеми і постараються звільнити, чи зас­покоївши залякавши тим самим інших.

48. Формування сприятливого соціально-психологічного клі­мату в колективі.

Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особ­ливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального се­редовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціа­льним середовищем є організація. Організація – це група людей, ді­яльність яких свідомо координує­ться для досягнення спільної мети. Кожний працівник органі­зації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є в той же час членом певної робочої групи (колективу) .

Спільна діяльність людей в ор­ганізації регулюється на трьох рі­внях взаємодії:

- соціальна взаємодія – спирається на формалізовані від­носини, зумовлені правовими, економічними і соціальними нор­мами;

- соціально-психологічна взаємодія – це відносини між лю­дьми в процесі спільної діяльно­сті;

- психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спі­лкування, що спирається перева­жно на емоційно-чуттєву сферу.

Найбільш повно соціально-психологічна і психологічна вза­ємодія між працівниками прояв­ляється в робочих малих групах (колективах) . Робоча група – це спільність людей, об’єднаних єд­ністю мети та інтересів, спільною діяльністю, взаємною відповіда­льністю, відносинами товарись­кості і взаємодопомоги. Відно­сини в групі стосуються профе­сійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

Професійна сфера охоплює ві­дносини в процесі виконання ви­робничих завдань. Це субордина­рнаційні відносини між керівни­ком і підлеглими та відносини, пов’язані з координацією діяль­ності колективу. Ціннісно-світог­лядна сфера пов’язана з особис­тими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособових від­носин реалізується потреба осо­бистості у спілкуванні і самоутве­рдженні в рамках колективу.

Соціально-психологічний клі­мат характеризується специфіч­ною для спільної діяльності лю­дей атмосферою психічного та емоційного стану кожного праці­вника і залежить від загального стану оточуючих його людей. Отже, соціально-психологічний клімат – це переважаюча і відно­сно стійка духовна атмосфера або психічний настрій колективу, що проявляється як у відношеннях працівників один до одного, так і у відношеннях їх до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності органі­зації визначається тим, що:

- він є найбільш суттєвим елементом в загальній системі ор­ганізації спільної діяльності лю­дей, оскільки зумовлює її безпо­середні умови, характеризує вну­трішні психологічні аспекти мік­росередовища та оцінку результа­тів праці;

- забезпечує механізм зворотнього зв’язку особистості з соціальним середовищем і сприяє її розвитку;

- визначає міру вклю­чення кожного працівника у дія­льність, а також характер її спря­мованості та ефективність.

В загальних рисах можна ска­зати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характери­зується ціннісно-орієнтаційною єдністю і згрунтованістю колек­тиву; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособовими стосунками та задоволеністю ними членів колективу; наявністю умов для самореалізації і самоут­вердження особистості в колек­тиві; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негатив­них лідерів і негативних психоло­гічних груп; переважанням по­чуття симпатії-притягання між членами колективу; взаємною ві­дповідальністю і вимогливістю. Несприятливий соціально-психо­логічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, в напружених відно­синах між членами колективу, конфліктних ситуаціях і конфлік­тах, що позначається на результа­тах діяльності, зниженні мотива­ції до праці, зменшенні продукти­вності, погіршенні трудової дис­ципліни, збільшенні плинності кадрів тощо.

49. Соціально-психологічні ре­зерви колективу і методи їх вико­ристання для підвищення ефек­тивності спільної праці.

Соціально-психологічні резе­рви в умовах сприятливого соціа­льно-психологічного клімату ви­никають на всіх рівнях структур­ної організації колективу. На ін­дивідуальному рівні вони зумов­люються особистісними психіч­ними властивостями працівника, які реалізуються з метою задово­лення потреби у самоутверд­женні, самореалізації, бажанні ві­дповідати експектаціям (вимогам) групи.

Самооцінка – це оцінка особис­тістю самої себе, своїх можливос­тей, якостей і місця в колективі.

На рівні групи соціально-пси­хологічні резерви виникають вна­слідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати і посилюватися, зу­мовлюючи підвищення активно­сті всіх членів групи.

Вплив групи на особистість та її трудову активністьздійснюється завдяки механізму групових норм і групових санкцій. Групові но­рми – це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах осн моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права і обов’язки, зразки поведінки та межі можливих від­хилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, то­бто оформленими в законах, пос­тановах, статутах організації, а також дифузними, які представ­ляють собою безпосередні емо­ційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій праців­ника.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособис­тісного спілкування є :

Інформування формує уявлення про можливий розвиток процесів та наслідки вибраної альтерна­тиви поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досяг­нення поставленої мети. Завдан­ням стимулювання є встанов­лення взаємозв’язку між усвідом­леними працівником мотивами, уявленнями про себе та результа­тами роботи.

Задоволеність працівників мі­жособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціа­льно-психологічного клімату.. Найбільш продуктивними є від­носини, які формуються на взає­мній привабливості працівни­ків (домінуюче ставлення людини до інших) включає:

- симпатії-антипа­тії (відчуття задоволення-незадо­волення від реального або уяв­ного контакту з іншою людиною)

- притягання-відторг­нення (реальною складовою цих відчуттів) .

При регулюванні міжособових відносин в організації слід врахо­вувати не тільки особисті ба­жання суб’єктів цих відносин, але і відношення їх до об’єкта (пред­мета) , стосовно якого виникають ці відносини.

Згідно з теорією “балансних моделей” саме мета і результати трудової діяльності і є тим об’єктом, який повинен визначати характер міжособистісних відно­син. За умови переважання по­чуття антипатії, відторгнення вза­ємовідносини між працівниками будуть реалізовуватися як офі­ційні, ділові, а в емоційних стосу­нках можливі конфліктні ситуації. Все це вимагає від керівництва систематичного вивчення і регу­лювання соціально-психологіч­ного клімату колективу. В залеж­ності від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, або, нав­паки, увага до виробництва і вра­хування інтересів справи, страте­гія управління характеризується:

- невтручанням, за якого відмічається низький рівень тур­боти про людей і про виробниц­тво;

- турботою про людей, намаганням встановити дружні стосунки при недостатній увазі виробничим справам;

- зосередженістю на вирі­шенні виробничих завдань і недо­оцінкою людського фактора;

- оптимальним поєднан­ням інтересів справи і персоналу за умови невисокої вимогливості до працівників;

- максимальним врахуван­ням інтересів виробництва і коле­ктиву, коли поєднуються ділови­тість і людяність. Цей тип управ­ління властивий командам.

Психологічними механізмами регуляції трудової діяльності є адаптація, комунікація, ідентифі­кація, інтеграція.

Адаптація спрямована на акти­вне прийняття і засвоєння особи­стістю цінностей і норм колек­тиву, що сприяє кращій її саморе­алізації.

Комунікації сприяють актив­ному обміну інформацією, залу­ченню працівників до процесу управління, духовному їх збага­ченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє форму­ванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійно­сті, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетво­ренню групи в згуртований, са­морегулівний соціальний орга­нізм, в якому зусилля всього пер­соналу спрямовані на досягнення цілей організації.

50. Функції та завдання кадро­вої служби організації.

Функції кадрової служби :

1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.

2. Організація працевлашту­вання, яка реалізується через під­бір, прийом на роботу, знайомс­тво з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки без­пеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.

3. Формування резервного по­тенціалу на підприємстві.

4. Допомога керівництву в ро­зробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, виз­начення розміру соціальних пільг.

5. Проведення постійного ко­нтролю за умовами праці, трудо­вою дисципліною, технікою без­пеки.

6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на замі­щення вакантних посад.

7. Організація системної під­готовки, перепідготовки та під­вищення кваліфікації персоналу.

8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в роз­робці та укладанні колективного договору.

9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної нап­руги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо) .

Завдання кадрової служби :

1. Розробку ефективної сис­теми кадрового менеджменту (ви­значення цілей, завдань, принци­пів та методів реалізації кадрової політики в межах конкретної ор­ганізації) .

2. Розробку структури та шта­тного розкладу кадрової служби, визначення структури професій­ної підготовки та функціональних обов'язків менеджерів з кадрів.

3. Набір персоналу шляхом використання всіх можливих джерел поповнення кадрів.

4. Формування керівного складу організації. Проведення аналізу якісного складу управлін­ських кадрів, організація роботи з молодими і перспективними пра­цівниками, формування кадро­вого резерву на заміщення керів­них посад.

5. Оцінку професійної діяль­ності працівників, яка передбачає розробку методики та процедури атестації персоналу, організацію роботи з резервом, проведення конкурсів спеціалістів.

6. Розробку заходів, спрямо­ваних на швидку адаптацію нових працівників в колективі.

7. Організацію підвищення кваліфікації персоналу, яка пере­дбачає розробку та реалізацію програм професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, визна­чення конкретних форм та баз проведення навчання.

8. Управління трудовою дис­ципліною та плинністю кадрів шляхом вдосконалення систем оплати праці, надання широкого спектру соціальних пільг, гаран­тій для збереження стабільного колективу.

51. Права, обов’язки й відпові­дальність керівника кадрової служби.

Відповідальність за реалізацію кадрової політики на підприємс­тві в першу чергу покладається на керівника кадрової служби це ре­гламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:

1. Очолювати роботу із забез­печення підприємства працівни­ками потрібних професій, спеціа­льностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якос­тей.

2. Керувати розробкою перс­пективних і річних планів комп­лектування підприємства персо­налом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу пра­цюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, меха­нізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення праці­вників, контролювати відповід­ність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та квалі­фікації.

4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одер­жаною в вищих навчальних зак­ладах професією та спеціаліза­цією. Спільно з керівниками під­розділів і громадськими організа­ціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ді­лові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприє­мства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, кон­тролювати створення та попов­нення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації праців­ників, зарахованих до резерву, пі­дготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підгото­вку необхідних документів, спри­яти реалізації рекомендацій атес­таційної комісії.

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звіль­нення працівників згідно з трудо­вим законодавством, положен­нями, інструкціями і наказами ке­рівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповню­вати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприєм­стві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для приз­начення пенсій і соціальних вип­лат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління пе­рсоналом на основі широкої ав­томатизації та механізації діяль­ності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і мето­дів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Нада­вати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колек­тиву.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та ви­конання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозді­лах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролю­вати своєчасність надання цих документів до відповідних мініс­терств, відомств, комітетів.

52. Співробітництво кадрової служби з іншими структурними ланками організації.

Реалізація кадрової політики передбачає співпрацю кадрової служби з іншими структурними підрозділами підприємства. Нап­риклад, оперативне управління персоналом на підприємстві про­водять менеджери з кадрової ро­боти (представники департаменту персоналу, відділу кадрів) та лі­нійні керівники (майстер цеху, начальник зміни, начальник учас­тку) . При цьому менеджер персо­налу є головним реалізатором ка­дрової політики підприємства в цілому, а лінійні керівники відпо­відають безпосередньо за своїх підлеглих, контролюють стан ви­робництва, складають первинну документацію для вищого керів­ництва. Первинна інформація лі­нійних керівників аналізується працівниками кадрових служб і дає можливість робити узагаль­нюючи висновки по підприємству щодо рівня виконання норм виро­бітку, обсягів виробництва, тру­дової дисципліни (кількість запіз­нень, прогулів) , рівня плинності кадрів, рівня професійно-кваліфі­каційної відповідності працівни­ків займаним посадам і т.д.

До основних функцій предста­вників кадрової служби в сфері стратегічного та оперативного управління персоналом на підп­риємстві належать:

1. Допомога керівництву у проведенні кадрової політики щодо найму, переміщення, звіль­нення, скорочення персоналу.

2. Активна участь у розробці організаційної та управлінської структури підприємства.

3. Допомога лінійним та фун­кціональним керівникам у органі­зації виховної роботи з персона­лом з метою підвищення продук­тивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забе­зпечення нормального соціально-психологічного клімату в колек­тиві.

Виконання названих функцій передбачає проведення постійної роботи кадрових служб щодо вдосконалення методики підбору, проведення співбесід, конкурс­ного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної при­датності кандидатів на вакантні посади, проведення атестації пер­соналу, підвищення професіона­льного рівня шляхом навчання чи стажування працівників, розробки форм та систем матеріального за­безпечення, програм соціального розвитку колективу.

Реалізація ефективної діяльно­сті кадрових служб неможлива без постійної співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом, та іншими структур­ними підрозділами підприємства, а саме фінансово-економічним відділом, бухгалтерією, юрискон­сультом, психологом, службою соціального розвитку та іншими.

53. Номенклатура справ з кад­рового діловодства.

Кадрове діловодство визнача­ється як діяльність, що охоплює організацію роботи з докумен­тами особового складу підприєм­ства з питань прийому, переве­дення, звільнення, обліку праців­ників та інше.

Правильна організація кадро­вого діловодства має велике зна­чення, оскільки саме в кадрових службах громадяни укладають трудовий договір, ознайомлюю­ться з правилами внутрішнього розпорядку, умовами праці, по­буту, відпочинку, перспективами професійного росту і т.д.

Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

1. Облік особового складу пі­дприємства та його підрозділів.

2. Підготовка звітів та необхі­дних довідок про прийом, переве­дення та звільнення працівників.

3. Облік стану підготовки, пе­репідготовки кадрів та зараху­вання їх до резерву.

4. Облік та реєстрація надхо­дження документів, що стосую­ться особового складу підприємс­тва, контроль за їх використан­ням.

5. Складання особових справ з кадрового діловодства, їх оформ­лення та ведення.

6. Підготовка документів з ка­дрів для передачі їх в архів на зберігання.

7. Механізація та автоматиза­ція документування інформації з особового складу.

Документація з особового (кад­рового) складу створюється як ре­зультат роботи з персоналом під­приємства. У документації з осо­бового складу відображається ді­яльність організації з питань об­ліку, прийому, переведення, під­готовки, перепідготовки, атеста­ції, нагородження і пенсійного забезпечення працівників тощо.

Службові документи з особо­вого складу є підставою для на­дання громадянам документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.

Найхарактернішою рисою кад­рової документації є те, що вона завжди відображає діяльність ко­нкретних осіб, тобто є іменною документацією.

54. Склад кадрової документа­ції та її призначення.

Комплекс документів за фун­кціями управління кадрами включає такі основні групи:

- особисті документи праців­ників;

- організаційно-розпорядча документація;

- первинна облікова кадрова документація.

До групиособистих докумен­тів працівників відносяться пас­порт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атес­тат та інші документи, які нада­ють юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які можуть ви­даватись установами власним працівникам, наприклад, перепус­тка, посвідчення про відряд­ження, довідки, що підтверджу­ють місце роботи, посаду, заробі­тну плату, заяви працівників про прийняття на роботу, звільнення чи переведення, автобіографію, атестаційний лист, подання та призначення на посаду тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з уста­новами. Доорганізаційних від­носяться статути, положення, інс­трукції, правила внутрішнього ро­зпорядку; до розпорядчих - на­кази, постанови, рішення, вказі­вки, розпорядження; до довід­ково-інформаційних - доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопи­чення інформації з кадрів групу первинної облікової кадрової до­кументації поділяють на дві взає­мопов'язані групи: вихідні (поча­ткові) облікові документи (осо­бистий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалі­зовані картки персонального об­ліку спеціалістів, списки, жур­нали реєстрації, книги обліку) .

Типова технологічна схема об­робки кадрової документації пе­редбачає наступні стадії:

1. документування трудових правовідносин працівників з ро­ботодавцем;

2. ведення особових справ та трудових книжок працівників;

3. ведення довідково-обліко­вої та звітної роботи з кадрів.

55. Документаційне забезпе­чення руху кадрів.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові не­обхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів в організації.

Можливість одержання перера­хованих даних про особовий склад організації забезпечується веденням кадровою службою (відділом кадрів) відповідної до­кументації найважливішою серед якої є трудові договори між пра­цівниками та власником підприє­мства, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником та власником підприємства (організації, фізич­ною особою) , згідно якої праців­ник зі своєї сторони, зобов'язує­ться виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, по­садою, підпорядковуючись внут­рішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства (або фі­зична особа) , зі своєї, зобов'язує­ться виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці, передбачені законо­давством про працю, колектив­ним договором і угодою сторін.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяль­ність працівника. Вона признача­ється для встановлення загаль­ного, безперервного та спеціаль­ного стажу.

Порядок заповнення трудової книжки регламентує ст. 48 КЗпП України та "Інструкцією про по­рядок ведення трудових книжок на підприємствах, в установах та організаціях".

Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 днів. На осіб, які працюють за суміс­ництвом, трудові книжки веду­ться тільки за місцем основної роботи.

Працівники, які влаштовуються на роботу, повинні подати влас­нику підприємства особисту тру­дову книжку, оформлену в уста­новленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за мі­сцем працевлаштування, при цьому власник стягує з праців­ника суму її вартості.

Особова справа - це сукуп­ність документів, які містять най­повніші відомості про працівника і характеризують його біографі­чні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає осно­вне місце у системі персональ­ного обліку працівників. На підс­таві документів, що групуються в ній проводиться вивчення, добір та використання кадрів управ­ління. Заводяться особові справи на всіх працівників підприємства після їх зарахування на роботу. Спочатку до особової справи за­носяться документи, що відобра­жають процес прийому на роботу, потім - всі основні документи, які виникають протягом трудової ді­яльності працівника в організації.

56. Облік особового складу ор­ганізації.

Облік особового складу органі­зації забезпечується веденням особових карток працівників (П-2) , штатно-посадової книги (шта­тного формуляру) та алфавітної книги.

На працівників, яких прийма­ють на постійну, тимчасову ро­боту та роботу за сумісництвом заповнюються особові картки (П-2) .

Особова картка -це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.

Особова картка включає нас­тупні розділи:

І розділ – "Загальні відомо­сті" – в ньому відображається:

- прізвище, ім'я та по бать­кові працівника, дата та місце на­родження, номер та серія паспо­рта, домашня адреса;

- освіта;

- спеціальність за дипломом (свідоцтвом) ;

- кваліфікація за дипломом (свідоцтвом) ;

- загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи;

- останнє місце роботи, дата та причина звільнення;

- сімейний стан.

ІІ розділ– "Відомості про вій­ськовий облік" заповнюється ві­дповідно до інструкції з обліку військовозобов'язаних. Вказує­ться:

- група обліку;

- категорія обліку;

- військове звання;

- військово- облікова спеціа­льність;

- придатність до військової служби;

- назва райвійськкомату за місцем проживання;

- перебування на спеціаль­ному обліку.

ІІІ розділ – "Призначення та переведення"відображає дату прийому на роботу та всі переве­дення на інші посади, зміну ква­ліфікації. Всі записи з цього роз­ділу переносяться до трудової книжки.

ІV розділ– "Відпустки"міс­тить інформацію про надання що­річних і додаткових відпусток.

В разі звільнення працівника з підприємства в особовій карточці вказується дата та причина звіль­нення, номер наказу про звіль­нення і робиться запис про те що трудова книжка видана власнику.

Особові картки (П2) комплек­туються за структурними підроз­ділами підприємства та апарату управління.

Штатно-п









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.