Стадия развития. Этап коллегиальности

Стадии жизненного цикла

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.\На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы,артефакты

Упадок

Этап реструктуризацииПериод замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Динамика риск-менеджмента

17!!! Многомерность управления компанией.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

18!!! Многомерность рискового пространства

19!!! Развитие компании и управление рисками

20!!! Функция управления риском.

Риск — сочетание вероятности и последствий наступления событий. Знание вероятности неблагоприятного события позволяет определить вероятность благоприятных событий по формул.Также риском часто называют непосредственно предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб или убыток.

· Риск — характеристика ситуации, имеющей неопределённость исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий.

· Риск в узком смысле — количественная оценка опасностей, определяется как частота одного события при наступлении другого.

· Риск — это неопределённое событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию компании, приводит к приобретениям или потерям в денежном выражении.

· Риск — это вероятность возможной нежелательной потери чего-либо при плохом стечении обстоятельств.

Функции риска

Известно, что риску присущи стимулирующая и защитная функции. Стимулирующая функция имеет конструктивный (создание защищающих инструментов и устройств) и деструктивный (авантюризм, волюнтаризм) аспекты. Защитная функция тоже имеет два аспекта: историко-генетический (поиск средств защиты) и социально-правовой (необходимость законодательного закрепления понятия «правомерность риска»). Глущенко В. В. предложено выделять ещё две функции риска: компенсирующую (возможность дополнительной прибыли) и социально-экономическую (селективную — выделения эффективных собственников). ^[2]

4 основные функции:

1. Защитная — проявляется в том, что для хозяйствующего субъекта риск это нормальное состояние, поэтому должно вырабатываться рациональное отношение к неудачам;

2. Аналитическая — наличие риска предполагает необходимость выбора одного из возможных вариантов правильного решения;

3. Инновационная — проявляется в стимулировании поиска нетрадиционных решений проблем;

Функция управления риском

Категория: Лекции по управлению рисками

Функция управления риском имеет целью решение следующих задач:

1. Выживание. Удержание издержек и других параметров (например, моральных, экологических, юридических) организа­ции в границах, которые позволяют сохранить фирму как работа­ющую и прибыльную. Принято считать, что все параметры в конечном счете сводятся к издержкам. Но это не всегда так. На­пример, утрата банкиром доброго имени и доверия клиентуры иногда может привести к невозможности дальнейшего ведения бизнеса, даже очень хорошо организованного и потенциально высокоэффективного.

2. Приемлемый уровень беспокойства. Иногда эту задачу назы­вают еще «обеспечением покоя и нормального сна», добавим, что эта задача ставится, как правило, с точки зрения высшего руководства или владельцев фирмы. На наш взгляд, вопрос стоит бо­лее широко. Все, кто так или иначе заинтересован в судьбе фир­мы, должны спать по возможности спокойнее, что в конечном счете гарантирует социальный мир. Поэтому задача риск-менеджмента в ее полноте довольно сложна: чувство безопасности, вера в устойчивость достигнутого благосостояния и в возможность его улучшения — это базовые потребности человека. Чело­век спокойный обычно лучше работает, ему гарантирована хоро­шая жизнь, однако и он начинает расслабляться. В формулировку этой задачи можно было бы добавить слово «оптимальный»: «оптимальный по заданным критериям уровень беспокойства».

3. Стабильность доходов. На наш взгляд, следует трактовать эту задачу широко, как, например, стабильность благосостояния всех сторон, заинтересованных в фирме.

Зеленая зона» — в нее попадают сотрудники, набравшие высокий итоговый балл. Они ответили позитивно на большинство вопросов, следовательно — удовлетворены основной частью рабочих факторов. Вероятность ухода таких сотрудников невелика, для этого нужны веские причины. Границы «зеленой зоны» могут задаваться в зависимости от конкретных целей исследования.

3. «Желтая зона» — к ней относят сотрудников, не попавших ни в «красную», ни в «зеленую» зоны. Они не демонстрируют особой неудовлетворенности, но их лояльность недостаточно высока. Также в эту зону могут попасть сотрудники, ко·орые недостаточно доверительно отнеслись к исследованию и при выборе ответов склонялись к нейтральным или неинформативным. В таком случае возникает необходимость провести дополнительное углубленное исследование.

По результатам анкетирования мы можем проранжировать сотрудников, попавших в «группу риска». Сопоставив этот список со списком ключевых/ наиболее ценных специалистов компании3, можно предварительно выделить тех сотрудников, чей уход наиболее вероятен и/или «травматичен» для бизнеса.

III. Интервьюирование

Основные причины неудовлетворенности можно определить, проанализировав ответы сотрудников на вопросы анкеты. Однако если для принятия управленческих решений нужна дополнительная информация, рекомендуется провести интервьюирование ключевых сотрудников и их непосредственных руководителей.

Интервьюирование — это индивидуальная работа специалиста по персоналу с ключевыми сотрудниками, попавшими в «группу риска». Структурированное интервью позволит выявить причины неудовлетворенности того или иного человека, наладить с ним личный контакт. Вопросы для интервью следует тщательно разрабатывать — с учетом уже полученной информации об уровне удовлетворенности конкретного человека.

IV. Результаты

По завершении трех этапов диагностических мероприятий специалист по персоналу готовит сводный отчет по проекту, в который входят аналитические материалы, — оценка рисков увольнения в разрезе подразделений, и отдельные отчеты по прогнозам лояльности конкретных сотрудников.

Общий отчет по подразделению содержит сводные данные об уровне удовлетворенности сотрудников на основе анализа информации, полученной из анкет. На наш взгляд, лучше всего представлять обобщенную информацию графически, дополнив ее комментариями

После анализа совокупной информации можно приступать к разработке комплекса конкретных мер, направленных на устранение критических факторов и удержание в компании сотрудников «группы риска» (особенно — ключевых и ценных специалистов).

Исследование удовлетворенности, в котором акцент делается на выявление причин возможного ухода сотрудников и анализ последствий, дает руководителю развернутую картину надежности важнейшего актива компании.

Идентификация рисков

Этот этап процесса менеджмента рисков идентифицирует риски, которые будут влиять на достижение целей и задач организации или конкретной деятельности. Всесторонняя идентификация с применением хорошо структурированного систематического процесса имеет большое значение, поскольку риск, не идентифицированный в рамках этого элемента процесса, может быть исключен из дальнейшего анализа. Идентификация должна включать риски независимо от того, управляет ими организация или нет.

Идентификация рисков

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Исходная информация для процесса идентификации [9]

Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков.

План управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

СИСТЕМЫ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ

Начиная предпринимательскую деятельность, следует определиться с налоговой системой налогообложения. На сегодняшний момент в Российской Федерации основные их виды представлены:

· общей (традиционной, классической) системой налогообложения (ОСНО);

· упрощённой системой налогообложения (УСН);

· единый налог на вменённый доход (ЕНВД).

Остановимся подробнее на каждой из них:

Традиционная (классическая) система или, как ее еще называют, общий режим налогообложения предусматривает уплату наибольшего количества налогов: налог на прибыль, уплачиваемый юридическими лица

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: