|
|
Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94). Исследование разработок во Франции Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3. 1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50% — недооценка задержек распространения товара по рынку 60% — переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40% 2. Производственные проблемы, в том числе 38% — трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50% — трудности достижения заданных параметров 50% 3. Нехватка финансовых ресурсов 7% 4. Проблемы коммерциализации 5% Всего 100% Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров. Источник: Daude В. (1980). Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем. Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы: Адаптированность товара к требованиям рынка 85% Соответствие товара особым возможностям фирмы 62% Технологическое превосходство продукта 52% Поддержка новых товаров руководством фирмы 45% Использование оценочных процедур 33% Благоприятная конкурентная среда 31% Соответствие организационной структуры 15%. Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли. Исследование английского рынка Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2. Таблица 10.2. Факторы успеха новых товаров. Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).
Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг» важным критерием успеха. Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна. Необходимость в специальной организации Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров. Структуры межфункциональной координации Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту. — Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении. — «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте. Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 10.3). Таблица 10.3. Организационные формы разработки новых товаров. Источник: Page A.L. (1993, р. 277).
Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки. Последовательный процесс разработки Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (см. рис. 10.2). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска. У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков. — Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом. — Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса. — Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология. Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.   Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|