Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Менеджмент изменений в реализации стратегии





Различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может опреде­ляться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понима­ние деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как это изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко пре­одолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое поло­жение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.

В какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в буду­щем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонст­рируют более негативное отношение, чем другие.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных измене­ний использовать трехступенчатую модель, которая включает:

1. «Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работни­кам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «раз­мораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыноч­ные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необ­ходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

2. Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количест­во времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (та­ких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше вре­мени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

3. «Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые по­зиции. Наиболее часто «цементирования» требуют" именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется опреде­ленная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, по­степенно. Выбор схемы изменений определяют два фактора насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на­ пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позво­лит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

1) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размора­живания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоле­ния. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на измене­ния и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми мо­жет быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изме­нения окружающей среды.

Подходы к руководству стратегическими изменениями:

1. Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе возможно некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

2. Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какой этап в стратегическом процессе является наиболее сложным?

2. Что такое планирование финансовых ресурсов?

3. Что такое планирование человеческих ресурсов?

4. Объясните важность корпоративной культуры для реализации стратегии.

5. Каковы преимущества централизации?

6. Каковы преимущества децентрализации?

7. Почему жесткая иерархия не всегда удобна?

8. Каковы 4 основных способа структурирования компании по подразделениям?

9. Что такое инерция и как она связана с организационными изменениями?

ТЕСТЫ ПО ТЕМЕ

1. Наиболее сложным этапом стратегического процесса является…

а) стратегический анализ;

б) выбор стратегии;

в) реализация стратегии.

2. Первостепенной задачей в деле реализации стратегии является…

а) создание сильной управленческой команды;

б) формирование навыков и способностей;

в) структурирование и построения организационной схемы.

3. Недостаток централизованной организации состоит в том, что …

а) вертикальная иерархическая структура порождает чрезмерный бюрократизм и тормозит процесс принятия решений;

б) руководители подразделений обладают широкими полномочиями в управлении организацией;

в) отсутствие жесткого контроля со стороны высшего руководства.

4. Наилучшей стратегией является…

а) простейшая из организационных структур, способных решать поставленные задачи;

б) матричная структура;

в) линейно - функциональная структура.

5. Реорганизация хозяйственных процессов в отличие от тотального управления качеством предполагает…

а) одноразовое крупное усовершенствование;

б) постоянные небольшие увеличения;

в) периодические улучшения.

 

 

ТЕСТЫ ДЛЯ ИТОГОГО КОНТРОЛЯ

1. Консорциум – это альянс, включающий …:

а) более двух организаций;

б) различные формы сотрудничества;

в) различные формы разукрупнения.

2.Процесс стратегического менеджмента включает следующие этапы: …

a) анализ конкурентной среды;

b) реализация стратегии;

c) стратегический анализ;

d) анализ ключевых факторов успеха;

e) стратегический выбор.

3.По определению г. Минцберга стратегия является комплексной категорией и включает следующие составляющие: …

a) план;

b) долгосрочные цели;

c) прием;

d) принцип поведения;

e) позиция;

f)размещение ресурсов;

g) перспектива.

4.Успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждения одного человека - основной недостаток … подхода к разработке стратегии.

a) интеграционного;

b) инициативного;

c) главного стратегического;

d) «делегирование полномочий».

5. В истории развития коммерческих фирм выделяют три периода: …

(правильные ответы располагайте в хронологическом порядке)

a) производственная ориентация;

b) рыночная ориентация;

c) усиление конкурентной борьбы;

d) изменение социальных приоритетов;

e) рост международной конкуренции;

f) промышленная революция;

g)постпроизводственный;

h) изменение социальных приоритетов;

i) развитие высокотехнологичних отраслей;

j) выдвижение на первый план социальных проблем;

k) широкая диверсификация.

 

 

Для какого периода развития коммерческих фирм характерны следующие черты: раздел рынков сбыта, создание современных технологий для массового производства стандартных товаров, медленное изменение требований и предпочтений покупателей, направление усилий руководства компаний на решение внутренних проблем, предложение покупателям стандартного продукта по наименьшей цене, отсутствие дифференциации товарного ассортимента, разработка рекомендаций, подходов и методов повышения эффективности производства?

b) период рыночной ориентации;

c) период промышленной революции;

d) производственный;

e) маркетинговый;

f) постпроизводственный;

g) период интернационализации бизнеса;

h) период изменения социальных приоритетов.

7. В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на … различных организационных уровнях.

a) 4–х (корпоративная, бизнес- стратегия, функциональная, оперативная);

b) 3 –х (корпоративная, бизнес- стратегия, оперативная);

c) 3 –х (бизнес- стратегия, функциональная, оперативная);

a. Стратегическое видение – это …

a) общая цель, объясняющая причину существования организации;

b) перспективный взгляд на направление развития организации;

c) намечаемые руководством цели по достижению конкурентных преимуществ.

9. Компетенция отличается от стержневых компетенций тем, что …

а) свойственны большинству организации конкретной отрасли;

б) является уникальным для конкретной организации;

в) с трудом поддается копированию.

10. Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий по преобразованию…

а) материальных ресурсов в конечный продукт (услугу);

б) компетенций в стержневые компетенции;

в) материальных активов и нематериальных ресурсов в конечный продукт (услугу).

11. Ценностная система включает:

а) цепочки ценностей поставщиков, производителей, дистрибьютеров или заказчиков, субконтракторов;

б) цепочки ценностей основных конкурентов в отрасли, дистрибьютеров или заказчиков, субконтракторов;

в) цепочки ценностей поставщиков, дистрибьютеров или заказчиков, субконтракторов;

12. К основным видам деятельности в цепочки ценностей относятся:…

а) внутренняя логистика, операция по преобразованию ресурсов в конечный продукт, продажа и маркетинг, послепродажное обслуживание;

б) внутренняя логистика, операция по преобразованию ресурсов в конечный продукт, снабжение, послепродажное обслуживание;

в) подготовка кадров, операция по преобразованию ресурсов в конечный продукт, продажа и маркетинг, разработка новых видов товаров.

13. Финансовый аспект характеризуется следующими группами показателей:…

а) рост выручки, управление затратами, использование активов;

б) рост выручки, использование активов, мотивация;

в) рост выручки, управление затратами, длительность производственного цикла;

 

 

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

Анализ внешних факторов (External analysis) - анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ отрасли ( Industry analysis) - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды ( Environmental analysis) - анализ внутренних и внешних макроэконо­мических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки (Value chain analysis) - основной инструмент для иден­тификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Каждая фирма рассматривается как совокупность видов деятельности (прямых и косвенных), которые выполняются для того, чтобы сконструировать, произ­вести, вывести на рынок, доставить и поставить ее товар (услугу).

Барьеры проникновения на рынок (Entry barriers) - барьеры, которые необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.п.

Бенчмаркинг (Benchmarking) - внутрифирменная тотально-конкурентная стандар­тизация качества; процесс, с помощью которого компания непрерывно осуще­ствляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Вертикальная интеграция (Vertical integration) - слияние или поглощение постав­щика или потребителя. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интегра­цию (слияние или поглощение потребителя).

Внешний рост (External growth) - укрупнение компаний за счет слияний или погло­щений,

Внутренний анализ (Internal analysis) - наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сто­рон компании.

Внутренний рост (Internal growth) - укрупнение компании за счет внутренних резер­вов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибы­ли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение (Hostile takeover) - поглощение компании, которое не под­держивается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени).

Выбор стратегии (Selection of strategy) - второй этап в общем стратегическом про­цессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходя­щего.

Генерическая (родовая) стратегия компании (Generic strategy) - позиция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предполагается, что успех компании зависит либо от низкой затратности на единицу продукции, либо от дифферен­циации.

Глобализация (Globalization) - наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из требований потребителя в различ­ных странах и местных культурах.

Горизонтальная интеграция (Horizontal integration) - слияние или поглощение кон­курента.

Диверсификация (Diversification) - рост компании за счет производства новых това­ров для новых рынков.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) (Differentiation (in generic strategy framework)) - подход, при котором высокие результаты деятельности компании обеспечиваются за счет не снижения цены товара, а каких-то отличи­тельных его характеристик, за который рынок готов платить более высокую цену.

 

Добавленная стоимость (Added value) - разность между полной стоимостью това­ра и текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей являет­ся высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыль­ность.

Заинтересованное лицо (Stakeholder) - человек или группа лиц, которые могут вли­ять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Интеграция (Integration) - объединение за счет слияний и поглощений.

Интеллектуальные ресурсы (Intellectual resources) - см. Нематериальные ресурсы.

Интернационализация (Internationalization) - рост компании за пределы националь­ных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

Капитал (Capital) - финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли. Используется для закупки других ресурсов с целью обеспечения деятельности компании.

Качество (Quality) - обычно определяется как «соответствие поставленной цели».

Компетенции (Competences) - способности, умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также не­осязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

Конкурентное позиционирование (Competitive positioning (school of thought) - под­ход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является аль­тернативным подходу, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество (Competitive advantage)) - способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показате­лях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли или другие факторы, опреде­ляющие деятельность компании.

 

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) (Cost leadership (in generic strategy framework)) - подход, при котором эффективность деятельности компа­нии обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное произ­водство типовых товаров.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG matrix - Boston Consulting Group matrix) - классификация продуктов и фирм на основе маркетинговой доли и маркетингового роста. Схема, используемая для рационализации и луч­шего понимания портфеля продукции компании. Она делит всю продукцию в соответствии с той долей, которую компании занимают на рынке, и с учетом уровня маркетингового роста. Четыре категории продукции делятся в соответ­ствии с этой схемой на «звезды» (высокая рыночная доля на быстро растущем рынке), «дойные коровы» (высокая рыночная доля на медленно растущем рын­ке), «проблемные (трудные) дети» (низкая рыночная доля на быстро растущем рынке) и «собаки» (низкая рыночная доля на медленно растущем рынке).

Микроокружение (Near environment) - см. Микросреда.

Микросреда (Microenvironment) - ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и по­требителей.

Нематериальные ресурсы (Intangible resources) - интеллектуальные ресурсы, не яв­ляющиеся материальными ресурсами, но играющие очень важную роль. Вклю­чают патенты, юридические разрешения, лицензии, зарегистрированные лого­типы, дизайн, бренды и т.д.

Неродственная (несвязанная) диверсификация (Unrelated diversification) - внеш­ний рост за счет развития новых товаров или развития новых рынков. Несвя­занная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими товарами или рынками, поэтому риск дивер­сификации увеличивается, однако выгоды в данном случае максимальны.

Неэффективное производство (Waste) - все, что не добавляет стоимости в деятель­ности компании (неэффективность машин, плохое качество и т.д.).

Оперативные (тактические) цели (Operational objectives) - краткосрочные (в отли­чие от стратегических) цели. Основная их задача - помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Отличительная способность (Distinctive capability) - см. Стержневые компетен­ции.

 

Парадигма (Paradigm) - система взглядов фирмы или человека, определяющая куль­туру и поведение компании.

Планируемая стратегия (Planned strategies) - см. Преднамеренная стратегия.

Поглощение (Acquisition) - покупка всех акций одного предприятия другим. Погло­щенный бизнес становится дочерней компанией поглощающей компании.

Подход на основе учета ресурсной базы (Resource-based approach) - метод оценки конкурентоспособности компании, основанный на анализе того, как компания получает и размещает ресурсы.

Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholder theory) - теория, согласно которой на цели компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизне­се. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наем­ные работники, потребители, субподрядчики и даже простые жители - в слу­чае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

Позиция собственника (Stockholder position) -теория, согласно которой при опреде­лении целей компаний должны быть соблюдены интересы прежде всего акцио­неров. На практике целью становится получение максимальной прибыли.

Портфельный анализ (Portfolio) - техника, посредством которой организация инди­видуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-еди­ницу и/или товар, старается сделать организацию менее уязвимой к неудачам и рискам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка, и способной быстро использовать предоставляемые возможности.

Преднамеренная стратегия (Deliberate strategy) - стратегия, которая планирует и обсчитывает каждый этап от начала до конца.

Программное заявление (Mission statements) - формальный документ, определяю­щий стратегические цели компании.

Продукт (Product) -товар, который является конечным продуктом компании, предна­значенным для рыночного потребителя.

Продукты-заменители (Substitute products) - товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы. Товары-заменители могут быть прямые (из того же материала и с теми же характеристиками) и косвенные (с теми же характеристиками, но из другого материала).

Промышленность (отрасль) (Industry) - группа производителей товаров-замени­телей (субститутов), конкурирующих между собой за ресурсы и рынок.

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) (Five forces analysis) - кон­цепция деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Ис­пользуется также для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

 

Разукрупнение бизнеса (Demerger) - отсоединение части компании (обычно дочер­ней), которая становится самостоятельной компанией и продает свои акции на фондовом рынке.

Реализация (воплощение) стратегии (Implementation) - часть стратегического про­цесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии. Включает про­ведение необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

Ресурсы (Resources) - основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нор­мально функционировать. Существуют 4 вида ресурсов: материальные (физи­ческие) (основные фонды, земля, строения, и т.п.), финансовые, человеческие и интеллектуальные.

Родственная (связанная) диверсификация (Related diversification) - внешний рост за счет развития новых товаров для новых рынков. При данном виде диверси­фикации предполагается, что новый товар или новые рынки должны иметь что-то общее с уже существующими товарами или рынками, чтобы уменьшить риск диверсификации. Противоположный вид диверсификации - неродствен­ная (несвязанная) диверсификация.

Рынок (Market) - потребители, для которых фирма или отрасль производит свою продукцию. Может также означать часть общего рынка, на котором торгуют ин­дивидуалы. Словом «рынок» обозначают также место, где встречаются продав­цы и покупатели.

Рыночная доля (Market share) - отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена

в единицах стоимости или объема. ■

Сегментация рынка (Market segmentation) - разделение всего рынка на несколько частей (сегментов), каждая из которых обслуживает определенного потребите­ля. Рынки сегментируются путем использования разных технологий деления рынка.

Сильные стороны компании (Strengths) - внутренние положительные качества, ко­торые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм (Synergy) -эффект, который наблюдается при укрупнении компаний, ког­да общий результат больше, чем сумма отдельных частей. Иногда выражается формулой 2 + 2 = 5.

Слабые стороны компании (Weaknesses) - отрицательные характеристики компа­нии в своей стратегической группе или отрасли.

Слияния (Mergers) - один из способов внешнего роста компании путем объединения двух обычно равных по размеру компаний, в результате образуется одна боль­шая компания.

Совместные предприятия (Joint ventures) - объединение двух или нескольких ком­паний обычно на короткий срок или один проект. Могут быть в форме консор­циумов.

Сотрудничество (Collaboration) - совместная работа компаний для достижения стратегических целей обеих организаций.

 

Стержневые компетенции (Core competences) - ключевые способности, умения, яв­ляющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические альянсы (Strategic alliances) - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегические варианты (Strategic options) - часть второго этапа стратегического процесса (оценка и отбор), т. е. варианты, которые определены как будущая перспектива.

Стратегические группы (Strategic groups) - группы, которые формируются в преде­лах отрасли для конкурентной борьбы за потребителей или необходимые ре­сурсы. Члены стратегической группы постоянно осуществляют мониторинг деятельности компаний-конкурентов, что является существенной частью стра­тегического анализа.

Стратегические цели (Strategic objectives) - в отличие от тактических, являются главными целями организации. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и более растянуты по времени по сравнению с такти­ческими целями.

Стратегический анализ (Strategic analysis) - первый этап стратегического процесса. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегический процесс (Strategic process) - определение стратегии как процесса, который делится на 3 этапа: стратегический анализ, стратегическая оценка и стратегическая реализация.

Стратегия (Strategy) - существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на при­знании 5 факторов («5 П» Минцберга): plan - план, ploy - прием, perspective -перспектива, pattern behavior - поведенческий принцип, position in respect to others - отношение (позиция) по отношению к другим.

Стратегия фокусирования (в рамках родовой стратегии) (Focus strategy (in generic strategy framework) - конкурентное преимущество, которое достигается за счет обслуживания одного (или немногих) рыночного сегмента.

Структура организации (Structure) - термин, который используется для описания

организационной структуры. В стратегии, когда говорят о структуре, обычно оперируют терминами «высота», «ширина», «сложность» компании и «степень ее децентрализации», хотя подобное утверждение небесспорно.

«Точно вовремя» (Just in time) - операционная философия, направленная на произ­водство товаров без потерь и на то, чтобы добиться уменьшения расходов на складирование готовой продукции.

Факторы производства (Factors of production) - ресурсы, необходимые для деятель­ности компании.

Франчайзинг (Franchising) - выдача компанией документа (франшизы) на производ­ство или продажу товара под ее маркой.

Цели стратегического уровня (Objectives) - конечный результат, которого компания старается достичь.

Человеческие ресурсы (Human resource) - один из четырех ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллектуальные), необходимых для функцио­нирования компании. Это не только работники компании, но и их навыки и уме­ния.







Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.