Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Электронная библиотека Грамотей





Управленческие решения

Введение
Поистине, Бог не меняет того, что с людьми, пока они сами не переносят того, что с ними. Коран. Сура 13:12 Каждый миг, осознаем мы это или не осознаем, каждый из нас принимает решение. Принятие решений – это всегда выбор. Управляющие иногда считают принятие решений своим главным делом, поскольку им постоянно приходится выбирать, что надо сделать, кто это должен делать, когда, где, а иногда даже как. Планирование имеет место в процессе управления или в личной жизни всякий раз, когда делается выбор для достижения цели при наличии таких ограничивающих факторов, как время, деньги и желания других людей. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество – в меню может быть 50 наименований, в университете – свыше 50 основных специальностей – почти все каждодневные решения мы принимаем без системного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознанных психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долларов. Стереотипное представление об управляющем как о самодержавном властителе, которому достаточно щелкнуть пальцами или нажать кнопку, чтобы все стало по его желанию, исчезает по мере того, как на первый план выдвигается необходимость проведения системных исследований и анализа до принятия решения. В самом общем виде управленческое решение – это проект действия в виде плана, приказа, распоряжения, задания и т.д. Хороший проект исполнитель может выполнить либо хорошо, либо плохо. “Можно ли выполнить хорошо плохой проект? Можно, – отвечает российский исследователь Юртаев А.Н. (1988). – Но тогда это будет не более чем хорошо воплощенный в жизнь плохой проект”. Какова роль и место “решения” в системе и организации внутрифирменного управления или менеджмента? Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, как предлагают российские ученые[1] Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996), кто не принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входит в одну или несколько организаций: производственных, учебных, исследовательских, государственных или частных, больших или маленьких, временных или постоянных. Перечень можно продолжить и дальше. Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникация. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур: непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений; координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений формируются менеджментом в различных организациях по-разному. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне, существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии. Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. В некоторых организациях практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. В некоторых все контакты, в основном, осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Люди, работающие в организации, чрезвычайно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим работа с кадрами должна строится таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться нивелировать негативные последствия. В основу настоящего учебного курса “Разработка управленческого решения” положены разработки отечественных исследователей Евланова Л.Г. (1984), Виханского О.С. (1996), Голованева Ю.К. (1976), Голубкова Е.П. (1990), Наумова А.И. (1996), Тихомирова Ю.А. (1972), Третьяка В.И. (1976) и др., труды зарубежных ученых Rassel E. Ackoff (1989), H. Koontz, C. O’Donnell (1981), E. Frank Harrison (1987), Mikle Mescon (1996) и др. Основные литературные источники приведены в конце каждой лекции.

 

писок литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. 2-е изд. – М.: Гардарика, 1996. – 416 с. 2. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хефури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. / общ. ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1992 или 1994. – 702 с.
Тема 1. Разработка решений – центральное звено управления
Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ве дущих к конечной цели. Аристотель
Введение
Важно четко представлять неразрывность связи решения с предпринимательством и менеджментом. Без сомнения, предприниматель и менеджер являются ключевыми фигурами рыночной экономики и не могут качественно реализовать свое предназначение без разработки и принятия эффективных решений, использования аппарата прогнозирования и планирования при принятии решений, без использования научных методов. Концепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Эта тема раскрывает понятия “объект” и “субъект” управленческого решения, условия их реализации, научные методы управления и их роль в этом процессе.
1.1. Субъекты и объекты управленческих решений
 
1.1.1. Субъект управленческого решения
Субъект управления (лицо, принимающее решение) – это управляющий или группа управляющих, которым предоставлено право разработки и окончательного выбора одного из альтернативных вариантов системы (товара, услуги) или (и) операции (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997). Решение субъекта управления реализуемо в пределах его власти. Нахождение объекта управления в пределах должностной или личной власти субъекта управления – необходимое условие исполнения решения. Переходная экономика характеризуется высокой степенью “размытости” власти, большим влиянием личной власти, несовпадением области власти должности и области личной власти. Вследствие этого возникают конфликты между различными субъектами власти. Анализ практики решений переходного периода показывает, что это основное требование не всегда соблюдается при разработке и принятии решений. В результате такого просчета решения не исполняются, а объекты управления испытывают постоянный стресс, вынуждены лавировать между задачами управления и обеспечением самосохранения (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997). Властью называют чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения (Виханский О.С., Наумов А.И., 1996). Определение власти как процесса подразумевает, что, во-первых, власть – это потенциал, то есть она существует не только тогда, когда она применяется; во-вторых, между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; в-третьих, тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может происходить из должности или из личности. Организационная основа власти включает принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство. Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и (или) организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения будущего в реальность (Виханский О.С., Наумов А.И., 1996). Важно соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует, а также важен стиль лидера. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства. Поэтому объект управления должен выбираться из числа объектов, находящихся во власти субъекта управления или формироваться на основе согласования целей в рамках лидерства.

 

1.1.2. Объект управленческого решения
Объект управления (управленческого решения) – система (товар) и операция (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997). Система – это то, что решает проблему. В качестве системы могут выступать товар, организация, ее части и функции, или, другими словами, система – это множество элементов, объединенных структурно и алгоритмически таким образом, чтобы на некотором множестве условий реализовать некоторое множество функций. Товар или услуга – это то, что удовлетворяет потребность, нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-то. Потребность – это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Операция – это любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997).
1.1.3. Четырехуровневая модель товара
Модель товара, по мнению Глущенко В.В. и Глущенко И.И. (1997), необходима для упрощенного представления товара и может быть полезна при решении задач разработки управленческих решений и реализации маркетинговой стратегии. Первый уровень модели составляет основная выгода или услуга (Ф. Котлер, 1994). Второй уровень модели товара включает свойства, качество, безопасность, внешнее оформление, марочное название, упаковку. Третий уровень модели товара включает поставки, кредитование, монтаж, гарантию, послепродажное обслуживание. Четвертый уровень модели товара включает безопасность в процессе производства, экологические затраты на производство и компенсацию последствий воздействия на окружающую среду, возможности модификации товара и затраты на утилизацию (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997).
 

 

Страница: 4 из 31; <<назад ^ вперед>>
1.2. Научные методы управления и принятие решений
 
1.2.1. Наука управления – база для разрешения проблем
Наука управления, как утверждает Мескон М. (1994), зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е годы методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятии решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах (логистика), разработка новых методов производства продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводах, составление графика игр в высшей футбольной лиге на сезон. Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы "обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого" (C. West Churchman, R.L. Ackoff and E.L. Arnoff, 1957). Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации.   ВСТАВКА 1.1 Чермен, Акофф и Арнофф (1957) В организации каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) обязана выполнять часть общей работы. Каждая такая часть необходима для достижения общих целей организации. Результат такого разделения труда состоит, однако, в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели. Например, производственный отдел обычно занимается целями снижения производственных издержек и увеличением объема производства. Отдел маркетинга старается снизить до минимума расходы на единицу объема сбыта, довести этот объем до максимума. Финансовый отдел пытается оптимизировать политику капиталовложений организации. Отдел кадров прилагает все силы, чтобы нанимать хороших работников при минимальных издержках и удерживать их в организации и т.п. Эти цели не всегда согласуются; по существу, они часто вступают в противоречие друг с другом. Специалисты штабных служб по моделированию принятия решений и соответствующим методам пытаются оценить компромиссы, возможные в связи с различием целей, и выявить альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей. Понимание подхода с позиций науки поможет вам более эффективно обращаться со штабными специалистами и работать с ними над формулированием эффективных решений проблем организации. Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996) условно разбивают учения об управлении на две группы: “одномерные” и “синтетические”[2]. “Одномерные” учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления, связанных с задачами, людьми, организацией управленческой деятельности. Наиболее известными “одномерными” концепциями являются: “научное управление”, разработанное Ф. Тейлором, бихивиористские учения, учения об организации, основоположником которых является А. Файоль и М. Вебер. “Синтетические“ учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отнести теоретические разработки П. Дракера, концепцию ситуационного управления, концепцию “7-С” и теорию “Z”.

 

Annotation

Конспект лекций соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и предназначен для освоения студентами вузов специальной дисциплины «Менеджмент».

Лаконичное и четкое изложение материала, продуманный отбор необходимых тем позволяют быстро и качественно подготовиться к семинарам, зачетам и экзаменам по данному предмету.

  • Л. И. Дорофеева
    • ЛЕКЦИЯ № 1. Природа менеджмента
      • 1. Понятие менеджмента, его необходимость. Определения управления
      • 2. Управление как особый вид деятельности, его специфика
      • 3. Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы
      • 4. Элементы процесса управления. Функции управления
      • 5. Кадры управления и их роли
      • 6. Необходимые навыки и качества менеджера
    • ЛЕКЦИЯ № 2. Эволюция управленческой мысли
      • 1. Классическая школа в управлении
      • 2. Школы человеческих отношений и поведенческих наук
      • 3. Количественный подход к управлению
      • 4. Системный и ситуационный подходы. Теория 7-S
      • 5. Американская, европейская и японская модели управления
      • 6. «Новая философия управления»
    • ЛЕКЦИЯ № 3. Внутренняя и внешняя среда организации
      • 1. Содержание понятия «среда организации»
      • 2. Внутренняя среда и ее переменные: менеджеры, работники, культура
      • 3. Организационная культура, ее элементы и типы
      • 4. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды
      • 5. Реакции организации на изменения внешней среды
    • ЛЕКЦИЯ № 4. Управленческая этика и социальная ответственность организации
      • 1. Понятие управленческой этики. Критериальные подходы к принятию этических решений
      • 2. Способы повышения этичности поведения руководителей и рядовых работников
      • 3. Проблемы этики и социальной ответственности в отечественных организациях
    • ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений
      • 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления
      • 2. Классификация управленческих решений
      • 3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
      • 4. Групповое принятие решений
    • ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление
      • 1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности
      • 2. Сущность и значение стратегического планирования
      • 3. Стратегия, ее элементы и уровни
      • 4. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты
      • 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
    • ЛЕКЦИЯ № 7. Структура управления
      • 1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие
      • 2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование
      • 3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура
    • ЛЕКЦИЯ № 8. Коммуникации в организации
      • 1. Понятие и роль коммуникаций в управлении
      • 2. Процесс коммуникаций, его элементы и этапы
      • 3. Формы межличностных коммуникаций и их барьеры
      • 4. Формы организационных коммуникаций, их барьеры
      • 5. Типы коммуникационных сетей
      • 6. Управление коммуникациями в организации
    • ЛЕКЦИЯ № 9. Мотивация персонала в организации. Методы управления
      • 1. Понятие и модель мотивации
      • 2. Развитие концепции мотивации разными школами управления
      • 3. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория ERG К… Альдерфера
      • 4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель
      • 5. Понятие и классификация методов управления
      • 6. Основные принципы управления
    • ЛЕКЦИЯ № 10. Лидерство в организации
      • 1. Природа лидерства и его основа
      • 2. Баланс власти и ее формы
      • 3. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы
      • 4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка
      • 5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона
      • 6. Лидерство женщин
    • ЛЕКЦИЯ № 11. Управление группами
      • 1. Группы в организации и их типы
      • 2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой
      • 3. Характеристика групп и их эффективность
      • 4. Групповые процессы. Создание команд и управление ими
      • 5. Преимущества и недостатки работы в командах
    • ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами
      • 1. Природа и типы конфликтов в организации
      • 2. Причины и последствия конфликтов
      • 3. Методы разрешения конфликтной ситуации
      • 4. Причины стресса и снижение его уровня
    • ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации
      • 1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями
      • 2. Типы организационных изменений
      • 3. Методы разрешения конфликтной ситуации
      • 4. Концепция организационного развития
    • ЛЕКЦИЯ № 14. Самоменеджмент
      • 1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента
      • 2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей
      • 3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра
      • 4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей
    • ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами
      • 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
      • 2. Цели и функции управления ЧР
      • 3. Стратегическая и оперативная роли управления ЧР
      • 4. Этапы управления ЧР
      • 5. Привлечение эффективной рабочей силы. Планирование ЧР, источники, методы и критерии набора и отбора персонала
      • 6. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой
      • 7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение
    • ЛЕКЦИЯ № 16. Природа контроля в организации
      • 1. Понятие контроля, его цели и области
      • 2. Этапы процесса контроля
      • 3. Формы оперативного контроля
      • 4. Формы организационного контроля
  • notes
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5
    • 6
    • 7

Кадры управления и их роли

Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами 10 ролей, которые играют руководители в разные периоды и в разной степени. Г. Минцберг сгруппировал эти роли в 3 концептуальные категории: информационные (управление информацией); межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Информационные роли состоят в сборе информации о внутренней и внешней среде, распространении ее в виде фактов, нормативных установок и разъяснении политики и основных целей организации.

Межличностные роли подразумевают взаимодействие менеджера с другими людьми как внутри организации, так и вне ее. Они формируют отношения внутри и вне организации, создают благоприятный морально-психологический климат в коллективе, мотивируют членов организации на достижение целей, координируют их деятельность и представляют организацию во внешней среде.

Роли по принятию решений выражаются в том, что менеджер определяет стратегию развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, ведет переговоры с профсоюзами, клиентами, осуществляет текущие корректировки.

Новая философия управления»

В сложном сочетании разных подходов и школ управления произошло оформление «новой философии управления», ее еще называют политикой постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления. «Новая философия управления» имеет три составляющие.

1. Концепцию группового сотрудничества, предполагающую улучшение трудового взаимодействия, ориентацию на работу в командах, проектных и целевых группах, создание благоприятного климата в коллективе, сотрудничество с администрацией.

2. Концепцию гуманизации труда, связанную с приспособлением техники к рабочему, улучшением условий труда, обогащением процесса труда, усилением творческих элементов в его содержании.

3. Демократизацию управления, которая заключается в переходе от жестких иерархических структур к плоским, гибким структурам; в делегировании вниз части управленческих полномочий, расширении самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах.

Закрепляется демократизация управления применением более гибких систем оплаты труда и участием работников в прибыли и собственности организации. Эти три составляющие необходимы в связи с тем, что организация работает в неопределенной среде и должна вырабатывать способность приспосабливаться к изменениям окружения. Она должна производить разнообразные товары небольшими партиями с использованием многоцелевого оборудования и квалифицированного труда, тогда как фордизм характеризуется массовым производством стандартизованных товаров на основе использования специального (рассчитанного на одну задачу и привязанного к одному продукту) оборудования и полуквалифицированной рабочей силы.

Содержание понятия «среда организации»

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.

Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

Типы коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуни-цируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую-мотива-цию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными сетями являются: «тент», «палатка» и «дом» (рис. 1)

 

Рис. 1. Вторичные коммуникационные сети

«Тент» – очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б – в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.

С организацио







Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.