Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Природа и типология конфликта. Управление конфликтами в управленческой деятельности





Конфликт– означает столкновение, отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типология конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.



Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение (типичный пример такого конфликта наблюдался в советское время, в эпоху «стахановских вахт», когда энтузиазм одного человека далеко не всегда приветствовался основной массой коллектива, так как вел к увеличению норм выработки).

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Как правило, взаимодействие очень чатсно осуществляется в группах, как формальных, так и неформальных.

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Кроме того, все эти конфликты укладываются в другую схему типологизации конфликтов - вертикально-горизонтальную.

По принципу вертикали возникают конфликты между администрацией (разного уровня руководством в системе организации) с одной стороны, и отдельными членами организации с другой.

Простейший вариант вертикальных конфликтов возникает в организации с двухуровневой структурой.

Если же в организации структура управления многоуровневая, то возможности вертикальных конфликтов расширяются, причем конфликт обычно развивается между представителями соседних уровней, и чем больше управленческих уровней в организации, тем больше эта вероятность.

В качестве примера приведу опыт работы в своей организации, ежедневнике «Страна Калининград». Так, структура управления выглядит следующим образом:

главный редактор → редактора отделов → корреспонденты

и вполне может возникнуть конфликт между рядовым сотрудником и главным редактором, хотя возможность такого конфликта ограничевается «буфером» в виде редакторов отдела. Однако весьма сложно представить конфликт президента крупного концерна с мелким менеджером или тем более разнорабочим.

Кроме вертикальных конфликтов на обоих уровнях административной структуры (администрация и остальные члены организации) имеют место и горизонтальные конфликты.

На уровне «Администрация» возможны как вертикальные конфликты (между различными уровнями управленческих подсистем в системе организации), так и горизонтальные (между представителями одного уровня управления, скажем, среди директоров крупного предприятия или менеджерами отделов).

На уровне общей массы рядовых членов организации конфликты носят горизонтальный характер.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов также это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтами включает в себя:

1.прогнозирование конфликтов;

2.прекращение и подавление конфликтов;

3.регулирование и разрешение.

 

 

36 - Внешние источники покрытия потребности в персонале и их характеристика. Комплектование персонала за счет внешних источников

Источники покрытия потребности в персонале:

Для поиска персонала используются внутренние и внешние источники.

Внутренние источники предполагают привлечение работников, которые уже работают на данном предприятии. В этом есть свои преимущества, т.к. данный источник не сопровождается большими затратами, происходит быстрое заполнение вакансии, у предприятия уже есть информация о данном работнике, а у него - навыки и опыт работы на данном предприятии, а, следовательно, период адаптации будет небольшим. Также освободится место для работы другим работникам, и, что немаловажно, этот пример будет стимулом для остальных работников, которые желают подняться по карьерной лестнице. Единственными недостатками являются ограниченный выбор кандидатов и затраты на переподготовку и повышение квалификации.

К внешним источникам относят:

рекомендации сотрудников предприятия. Данный вид источника сопровождается небольшими затратами и совместимым коллективом, но есть недостаток - неадекватная оценка своих знакомых;

привлечение работников с использованием рекламы, через социальные сети, сопровождающееся облегчением доступа соискателя;

печатные СМИ и специальные издания фармацевтического профиля. Преимуществами этого источника являются широкий обхват населения и минимальные затраты, но при этом есть и минусы - не все покупают газеты, а при прочтении обычно выкидывают, а следовательно происходит утеря информации.

Государственные агентства занятости (Биржи труда и Федеральные отделы по трудоустройству) и частные кадровые агентства. (Огромным недостатком является невысокая квалификация специалистов, необходимость в переподготовке, а также в дальнейшем при приеме на работу возможен большой срок адаптации);

самопроявившихся кандидатов;

выпускников и учащихся высших и средних учебных заведений, являющихся носителями свежей информации, новинок, которые могут внести инновации в производство, а также повысить уровень конкуренции среди опытных работников. При этом не требуется больших затрат на заработную плату и они легко встраиваются в корпоратив. Но есть огромный недостаток - отсутствие опыта работы.;

Аутсерсинговые компании, являющиеся источниками временной рабочей силы. Данный источник используется при реализации сезонных продуктов. При этом преимуществом является то, что оплачивать необходимо только за аренду рабочей силы. Но у данных работников нет заинтересованности в качественном выполнении работы, что является огромным недостатком данного внешнего источника;

хедхантинг - прямой поиск персонала необходимой специальности и квалификации.

В данном проекте мы воспользуемся внутренним источником покрытия потребности в персонале для осуществления перехода наиболее достойных работников из более низких должностей на более высокие. Для этого нам необходимо обеспечить переподготовку выбранных сотрудников. Этот источник персонала требует небольших затрат. К тому же немаловажным является небольшой срок адаптации, да и работник знаком с данным предприятием, у него уже есть необходимые навыки и определенный опыт работы в данной сфере производства.

Также нам не обойтись без привлечения внешних источников покрытия потребностей в персонале: на долгосрочную перспективу будут приглашены на работу на производство выпускники высших учебных заведений, которые внесут определённые инновации, нововведения в проект и при этом повысят конкуренцию среди опытных работников. Также будут размещены вакансии в печатных СМИ и социальных сетях, осуществится сотрудничество с агентствами по трудоустройству.

Все источники комплектования персонала на предприятии можно подразделить как внешние и внутренние: Внешние источники:

- высшие и средние специальные учебные заведения;

- профессионально-технические училища;

- региональные центры занятости населения;

- центры по трудоустройству незанятого населения;

- агентства по подбору и трудоустройству;

- ярмарки вакансий.

Внутренние источники:

- перераспределение работ;

- рост производительности труда;

- повышение квалификации;

- перевод работников на другую работу;

- привлечение на сверхурочные работы и др.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников комплектования персонала представлены в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки внутренних источников

Преимущества Недостатки
1. Незначительные затраты на привлечение 1. Небольшой выбор, ограниченный имеющимся персоналом
2. Рабочие и служащие знают специфику и особенности производства 2. Востребованность дополнительных финансовых и временных затрат на переподготовку или повышение квалификации перемещаемых работников
3. Менеджеры предприятия больше уверены в практике, опыте навыках и способностях персонала 3. Соперничество внутри коллектива, напряженность, плохая эмоциональная атмосфера
4. Быстрое заполнение вакансий  

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки внешних источников

Преимущества Недостатки
1. Наличие выбора, конкурсного отбора и найма кадров, имеющих необходимый опыт работы по той или иной специальности на других предприятиях 1. Высоки затраты на организацию привлечения необходимого персонала
2. Отсутствие соперничества между работниками 2. Затраты времени на психологическую адаптация на предприятии
  3. Отсутствие знаний о самом предприятии, его специфике

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2020 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.