|
|
Ускоренный анализ по принципу ЭйзенхауэраВместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно. Спросите себя: Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» к другой.' Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи? Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
Принцип Эйзенхауэра
Принцип Эйзенхауэра В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения: Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому мы вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела. 5. Менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этимиделами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы. От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться / Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)! Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность).
Основы делегирования Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор практиковали! В нижеследующем реестре вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации: Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними. Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам. Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время. Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам. Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие. Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция). Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук. Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать. Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник. Вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование. Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление? Идеи, меры, стратегия и т.д. (в письменной форме).
У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию. Нехватка знания, умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!» и в итоге результируются в слабой мотивации). Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.). Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования! Неудовлетворительная техникаделегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно к сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время боязнь делегирования. Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!   ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
