Основные правила (техника) делегирования

Для вас как руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

подобрать подходящих сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и контролировать подчиненных;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

пресекать попытки обратного или последующего делегирова­ния.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфи­ческие обязанности:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

своевременно и подробно информировать руководителя;

ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявля­емым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может пору­чить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что делегировать, а что — нет?

Делегировать в любом случае надо: рутинную работу;

специализированную деятельность; частные вопросы; подготовительную работу (проекты и т.п.).

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны при­нимать решения;

участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотруд­ником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать со­трудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;

руководство сотрудниками, их мотивация;

задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяс­нения и перепроверки;

задачи строго доверительного характера.

Когда делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

В случае существенных изменений рабочей ситуации, тре­бующих нового распределения функций и полномочий, а именно:

при изменении структуры персонала (новое назначение, по­вышение, увольнение);

при реорганизации и структурной перестройке отдела;

в случае наступления особых событий, кризисов;

при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Как делегировать? Вашему вниманию предлагается 20 критериев правильного де­легирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2 Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3 Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4 Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5 Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6 Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7 Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8 Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может
сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо
соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

14. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может
сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

15. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

16. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

17. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

18. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

19. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой ин формации.

20. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

21. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

20. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные
промежутки времени о том, как продвигается дело.

21. Контролируйте конечные результаты порученного дела и
немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки
и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в
высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо
соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

РЕАЛИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ:

КАК ОВЛАДЕТЬ ТРУДОВЫМ ПРОЦЕССОМ

И РЕАЛИЗОВАТЬ ТРУДОВУЮ АКТИВНОСТЬ

Никогда нельзя быть занятым на­столько, чтобы не оставалось времени на обдумывание.

Вильям М.Джефферс

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: