Тема 1. ВСТУП ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з курсу “Стратегічне управління”

Тема 1. ВСТУП ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Порівняльна характеристика систем управління

З таблиці видно, що системи управління, що змінювали одну одною були орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і все меншу передбачуваність майбутнього. З цієї точки зору І.Ансофф дає наступну класифікацію систем управління.

1. Управління на основі контролю виконання (постфактум)

2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого.

3. Управління на основі передбачення змін. Темп змін прискорився, однак є можливість передбачити шанси і небезпеку зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану;

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих завдання виникають настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Таким чином, еволюція систем управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.

Тема 2. ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії

В американській літературі прийнято виділяти 3 рівні стратегії – корпоративний, бізнесовий та функціональний.

Рис.1. Три рівні стратегічних рішень

Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення на цьому рівні найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме тут визначається і погоджується продуктова стратегія підприємства.

Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім наступила ера диверсифікації виробництва, пов’язаної з управлінням крупними багатопродуктовим підприємством. Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто вкладати інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

· розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

· рішення щодо диверсифікації виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

· внесення коректив щодозміниструктури корпорації;

· рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ та інші інтеграційні структури;

· єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Важливим рішенням, що приймається на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів або бізнесів-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажімо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується із загального бюджету підприємства. Роль критерію самоокупності бізнес-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, тому що на відповідному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.

На рівні господарського підрозділу розробляється бізнесова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку; кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнесовою.

Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і бізнесової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НДОКР можуть бути технологічне лідерство або проходження за лідером. Фінансова стратегія підприємства може бути орієнтована на прискорення обігу коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості.

На думку Б. Карлофа, “незалежне формування функціональних стратегій – непіднята цілина менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Надаючи увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на розмір внеску функціонального підрозділу в загальну справу, так і на розмір витрат на фінансування даного підрозділу”'. Три рівні стратегій утворять їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з бізнесових і функціональних стратегій (рис. 2).

Рис.2. Ієрархічна структура стратегій

Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень - рівень операційних стратегій, але вважається, що це занадто детальний поділ. Порівняльна характеристика стратегічних рішень різних рівнів наведена в табл. 1.

Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Будь-який рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

Рис.3. Модель стратегічного управління

Аналіз середовища вважається вихідним процесом стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як основу для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі реалізувати свою місію та досягти своїх цілей. Одним з головних завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена до трьох процесів:

1. Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

2. Перетворення ресурсів в продукт (процесор);

3. Передача продукту у зовнішнє середовище (вихід).

Управління повинно забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, можна сказати що вона не буде мати ніякої перспективи. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу на підтримку цього балансу.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його складових:

• макрооточення;
• безпосереднє оточення;
• внутрішнє середовище організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) направлений на те, щоб вияснити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її очікувати, якщо вона не зуміє вчасно відхилити негативний вплив зовнішнього оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальних та культурних складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури та ін.

Безпосереднє оточення аналізується по наступним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам:

• кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси;
• організація управління;
• виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;
• фінанси фірми;
• маркетинг;
• організаційна культура.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного менеджменту, складається із трьох підпроцесів, кожний з яких потребує виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається із формування місії фірми, яка в концентрованій формі визначає сенс існування організації, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим сенсом. Далі йде процес довгострокових та короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми приводить до того, що стає ясно, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Вибір стратегії

Після того як визначена місія та цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес розробки стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не упорядкування плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Виконання стратегії

Особливість процесу реалізації стратегії перебуває в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені помилкові висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівництво не може належним способом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу виконання стратегії перебуває в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Рис.4. Оточення бізнесу

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі і діяльність усіх їх без винятку можлива тільки в тому випадку, якщо середовище дозволяє її здійснити. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у відповідному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденціях його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні та слабкі місця організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення.

Структурні тенденції

• структура галузей національної економіки
• виникнення нових галузей
• згортання діяльності застарілих галузей

Науково-технічні тенденції

• технологічні прориви
• скорочення або продовження ''життєвого циклу технологій
• питома вага наукоємких виробництв і продукції
• вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність
• вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічного виробництва
• вимоги до науково-технічного рівня конкурентноспроможної продукції

Демографічні тенденції

• кількість потенційних споживачів(структура населення, зміни в групах та в їх доходах)
• наявна та потенційна кількість робочої сили
• кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили)

Міжнародне середовище

• структура господарства країни
• характер розподілу доходів
• середній рівень заробітної плати
• вартість транспортних послуг
• інфляція та ставка банківського процента
• обмінний курс валюти відносно країни-партнера
• рівень ВНП
• рівень податків.

При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища;

складність системи факторів, що впливає на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу;

динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи зміни факторів середовища;

невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її достовірності.

Споживачі

Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має завдання упорядкування профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажу може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні до продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт в майбутньому і багато чого іншого.

Профіль покупця може бути складений за наступними характеристиками:

· географічне місце розташування;

· демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності і т.п.);

· соціально-психологічні характеристики (стан в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);

· відношенняпокупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).

Існує ряд чинників, що визначають торгову силу споживача, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких чинників відносяться:

· співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

· обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

· рівень інформованості покупця;

· наявність продуктів, що заміщають;

· вартість для покупця переходу до іншого продавця;

· чутливістьпокупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, від його орієнтації на відповідну марку, від наявності вимог до якості товару, від розміру його прибутку.

При вимірі показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, тому що необов’язково всі три функції виконує та сама особа.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

• кількість і концентрація споживачів
• характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений
• еластичність попиту за ціною
• рівень доходів цільових груп споживачів
• готовність споживачів до використання продукції
• ціни
• характер споживання та витрати при переході на іншу продукцію
• оцінка якості обслуговування
• мотивація придбання
• прихильність споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ (система формування попиту та стимулювання збуту).

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого - задають “конкурентні показники” для підприємства; рівень цін та якості продукції.

Постачальники.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, із тим щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних чинників:

· рівень спеціалізації постачальника;

· розмір вартості для постачальника переключення на інших клієнтів;

· ступінь спеціалізації покупця в придбанні відповідних ресурсів;

· концентраціяпостачальника на роботі з конкретними клієнтами;

· важливість для постачальника обсяги продажу.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності:

· вартість товару, що постачається;

· гарантія якості товару, що поставляється;

· тимчасовий графік постачання товарів;

· пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.

Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з іншого боку - з погляду споживачів.

Досвід провідних підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1. виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їх обсягів;

2. вибір конкретного способу задоволення потреби на конкретного споживача;

3. процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Далі наведемо перелік факторів, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

• кількість і концентрація підприємств-постачальників;
• можливість використання ресурсів-замінників;
• оцінка тенденцій ринків сировини;
• оцінка витрат в разі зміни постачальника;
• оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників.

Товари-замінники. Товари-замінники виконують як правило ті самі функції, що й основні продукти галузі, але продаються на інших ринках, використовуються іншими споживачами. Вплив цих товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: наприклад якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар - замінник Б.

Оцінка товарів замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів.

Аналіз конкуренції.

Вивчення конкурентів, тобто тих, із ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, що вона прагне одержати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті, що роблять продукт-замінник. Крім них на конкурентне середовище організації помітно впливають покупці її продукції і постачальники, що можуть помітно послабити позицію організації.

Для характеристики конкурентів можна використати такі фактори:

• частка ринку, що обслуговується;
• імідж, досвід, наявність відомих торгових марок;
• фінансовий стан;
• наявність передових технологій;
• наявність виробничих потужностей;
• наявність інформаційно-аналітичних підрозділів;
• здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;
• рівень обслуговування проданої продукції;
• наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;
• наявність висококваліфікованих кадрів;
• вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;
• рівень планування.

Але найважливіше - це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

Ринок робочої сили

Аналіз ринку робочої сили спрямованийна те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхідними для вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як із погляду наявності на цьому ринку кадрів необхідного фаху і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають на цей ринок, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочої сили.

Методи аналізу середовища

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Метод СВОТ

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· позитивна репутація в споживачів;

· відомий лідер ринку;

· винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

· можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· відповідна технологія;

· переваги у витратах;

· переваги в конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

· перевірена з часом система менеджменту.

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція погіршується;

· застаріле обладнання;

· більш низька прибутковість тому, що...;

· відсутність управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

· відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

· недостатнє спостереження за процесом виконання стратегії;

· внутрішні виробничі проблеми;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання у сфері досліджень і розробок;

· дуже вузька виробнича лінія;

· слабке уявлення про ринок;

· конкурентні недоліки;

· нижче середнього маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки або сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· додаткові супутні продукти;

· вертикальна інтеграція;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· самовпевненість по відношенню до конкуруючих фірм;

· прискорення росту ринку.

Загрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· зростання продажу товарів-замінників;

· уповільнення зростання ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· уповільнення ділового циклу;

· зростання сили торгу в покупців із постачальниками;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вигляд (рис.5).

Рис.5. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно записуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які записуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири сектора: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з секторів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

По відношенню до тих пар, що були обрані з сектора СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тієї пари, що знаходиться в секторі СЛМ, стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться в секторі СІЗ, то стратегія повинна використовувати силу організації для усунення загрози. Нарешті, для пари, що знаходиться в секторі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти можливій загрозі.

Розробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 6).

Рис.6. Матриця можливостей

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з цієї можливості (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на інші поля можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця загроз

Схожа матриця складається для оцінки загроз (Рис. 7). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важкий стан, “легке пошкодження”). Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Рис.7. Матриця загроз

Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, являють значну небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення. Загрози, що знаходять на інших полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

Рис. 8. Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертні оцінки перемножуються й утворюється інтегрована оцінка, що показує ступінь важливості чинника для організації. За цієї оцінки керівництво може визначити, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їхньої організації і, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які чинники заслуговують меншої уваги.

Рис. 9. Схема циклу управління підприємством

Роль мети в управлінні

Встановлення мети це:

• початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;
• основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців; одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є полем “проблем”, які треба розв'язати);
• загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та “поле рішень”, а також їхній зміст в узагальненому вигляді;
• стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

• виправдовують існування, законність організації;
• регулюють поведінку організації та її членів;
• сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;
• зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;
• забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об'єкта, відносно якого формулюється мета.

Визначення мети в управлінні — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємопов'язаних робіт:

1) визначення закономірних і необхідних характеристик об'єкта управління, відображення їх у меті;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об'єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету;

4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об'єктивно неможливих обставин і стану об'єкта управління.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

• реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;
• вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;
• наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;
• вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;
• однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;
• гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;
• прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;
• відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: