Часть I. Корпоративное управление

1. Несмотря на то что наша компания по форме акционерное общество, мы смотрим на нее как на товарищество. Мы с Чарли Мунгером счита­ем своих акционеров партнерами-совладельцами, а себя — управляющи­ми партнерами. (Это потому, что мы все же держатели контрольного пакета акций.) По нашему убеждению, компания не является оконча­тельным собственником активов, мы видим в ней лишь инструмент, позволяющий акционерам владеть этими активами.

Мы с Чарли надеемся, что вы не считаете себя владельцем всего лишь листка бумаги, цена которого меняется день ото дня и который немедленно выставляется на продажу, когда какие-то экономические или политические события заставляют вас нервничать. Хочется, чтобы вы видели себя совладельцем компании, в которой вы собираетесь оставаться так же неограниченно долго, как если бы владели фермой или многоквартирным домом совместно с членами вашей семьи. Со сво­ей стороны, мы видим акционеров Berkshire не как безликих предста­вителей вечно движущейся толпы, а как предпринимателей, рискнув­ших доверить нам в управление свои средства, возможно, на всю свою оставшуюся жизнь.

Факты говорят о том, что большинство акционеров Berkshire уже приняли нашу концепцию долгосрочного сотрудничества. Годовая обо­рачиваемость акций Berkshire ничтожно мала по сравнению с тем, что наблюдается в других крупных американских корпорациях, даже если не принимать в расчет акции, которыми владею я.

В сущности, отношение наших акционеров к Berkshire похоже на отношение Berkshire к тем компаниям, в которые она инвестирует. Как владельцы акций таких компаний, как Coca-Cola или Gillette, мы счита­ем Berkshire неуправляющим партнером двух чрезвычайно прибыльных предприятий, где наш успех зависит от их долгосрочного развития, а не от ежемесячных колебаний курсов ценных бумаг. Нас совершенно не обеспокоило бы, если бы у них на протяжении нескольких лет не было торговых операций или котировки курса. Когда есть положительные долгосрочные прогнозы, кратковременные изменения цен не имеют

* Вступительное эссе, 1984 г.

** Руководство для инвесторов, 1996 г. (первоначально выпущено в 1983 г., ежегодно обновляется с 1988 г.).

________________ Часть I. Корпоративное управление________________ 41

значения, кроме тех случаев, которые дают возможность увеличить на­ше долевое участие по привлекательной цене.

2. Согласуясь с принципами ориентации на собственника, большинство
наших директоров инвестировали большую часть собственных средств
в компанию. Мы едим то, что сами приготовили.

В семье Чарли более 90% капитала находится в акциях Berkshire; я со своей женой Сьюзи вложил в акции более 99%. Кроме того, многие из моих родственников — сестры и кузены — держат огромную часть своих средств в акциях Berkshire.

Мы с Чарли чувствуем себя совершенно комфортно в ситуации, когда все поставлено на карту, потому что Berkshire владеет очень разными и очень прибыльными предприятиями, в которых она или является держа­телем контрольного пакета акций, или имеет значительное долевое участие. Мы считаем, что в этом плане Berkshire уникальна.

Мы с Чарли не можем обещать вам результатов. Но мы можем гаран­тировать, что ваше благосостояние будет непременно расти вместе с нашим, когда бы вы ни решили стать нашим партнером. У нас нет ни огромных окладов, ни премий, ни других преимуществ перед вами. Мы хотим зарабатывать деньги только вместе со своими партнерами и на абсолютно пропорциональной основе. Кроме того, когда я ошибаюсь, я хочу, чтобы утешением для вас стал тот факт, что мои финансовые потери равносильны вашим.

3. Наша долгосрочная экономическая цель (с некоторыми оговорками,
которые будут приведены ниже) — максимизировать средний годовой
темп прироста внутренней стоимости бизнеса на акцию. Мы оцениваем
экономическую значимость или результаты деятельности компании
Berkshire не по ее размерам, а по приросту стоимости на акцию. Мы
знаем, что темп прироста стоимости на акцию в будущем неизбежно
снизится, так как значительно увеличится капитал компании. Но мы
будем разочарованы, если он не превысит средний темп прироста по
акциям других крупных корпораций Америки.

Это было написано в конце 1983 г., с тех пор наш годовой темп при­роста внутренней стоимости (тема, которую я буду обсуждать немного позже)* составлял приблизительно 25%. Этот темп определенно удивил и Чарли, и меня. Тем не менее заявленный принцип остается в силе. Сегодня, совершая операции с большими суммами, мы не можем при­близиться к экономическим показателям, которых однажды добились, оперируя намного меньшим капиталом. Лучший показатель темпа при­роста, на который мы можем надеяться, составляет в среднем 15% в год, и не исключено, что мы до него не дотянем. Однако очень немногие

* См. часть VI, раздел Е.

42 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

крупные компании могут похвастаться приростом на уровне 15% в те­чение долгого времени. Так что мы вполне можем достичь заявленной цели — быть выше среднего — даже с приростом значительно меньше 15%.

4. Для достижения своей цели нам необходимо стать непосредствен­
ными владельцами диверсифицированной группы компаний, которые
генерируют поток денежных средств и стабильно обеспечивают рента­
бельность капитала выше средней. Второй шаг — участие в подобных
компаниях через приобретение ликвидных акций нашими дочерними
страховыми компаниями. Ежегодное распределение капитала определя­
ется стоимостью и перспективностью предприятий, необходимостью
в страховых накоплениях.

Как и раньше, сегодня легче приобретать компании, скупая неболь­шими партиями их ценные бумаги на фондовой бирже, чем целиком путем договорной сделки купли-продажи.

Тем не менее мы до сих пор отдаем предпочтение приобретению всей компании, и в некоторые годы нам это удается. В 1995 г., например, мы сделали три поглощения. Хотя случаются и непродуктивные периоды, но в ближайшие десятилетия мы планируем осуществить несколько крупных поглощений. Если их качество будет таким же, как раньше, то компанию Berkshire можно считать вполне успешной.

Проблемой для нас является генерирование идей с той же скоростью, с которой мы зарабатываем деньги. В этом отношении падение деловой активности на фондовом рынке нам на руку. Во-первых, это приводит к снижению цен, и приобретение компании целиком становится более доступным. Во-вторых, спад активности на рынке позволяет нашим стра­ховым компаниям приобретать небольшие доли процветающих предпри­ятий, включая и предприятия, часть ценных бумаг которых уже находит­ся в нашем распоряжении, по привлекательным ценам. И в-третьих, некоторые из процветающих компаний, например Coca-Cola и Wells Fargo, постоянно покупают собственные акции, а это означает, что и им, и нам выгодны низкие цены, по которым эти акции можно покупать.

В целом Berkshire и ее давние акционеры извлекают выгоду из паде­ния цен на фондовом рынке так же, как обычный покупатель продуктов питания получает выгоду от снижения цен на эти товары. Так что при резких падениях фондового рынка, случающихся время от времени, мы не паникуем и не облачаемся в траур. Это хорошие новости для корпо­рации Berkshire.

5. Из-за нашего двойного подхода к владению компанией и из-за огра­
ничений традиционного бухгалтерского учета консолидированная объ­
явленная прибыль характеризует далеко не полностью реальные резуль­
таты нашей экономической деятельности. Мы с Чарли, и как владельцы,

Часть I. Корпоративное управление 43

и как управляющие, фактически не принимаем во внимание подобные консолидированные показатели. Вместо этого мы представляем вам отчет о прибылях крупнейших компаний, находящихся под нашим кон­тролем, именно эти показатели мы считаем самыми важными. Эти цифры наряду с информацией об отдельных предприятиях, которую мы даем, в целом помогают получить представление о результатах их де­ятельности.

Для простоты мы стараемся отразить в годовом отчете цифры и сведения, которые действительно важны. Мы с Чарли уделяем много внимания тому, насколько хорошо идут наши дела, стараемся понять внешние условия, в которых работает каждая компания. Например, сопутствует ли предприятию определенной отрасли попутный ветер или ему постоянно мешает встречное течение? Мы с Чарли должны точно знать существующие условия и корректировать наши ожидания в соответствии с ними. А потом мы непременно поделимся с вами полученными выводами.

Через какое-то время практически все наши предприятия превосхо­дили наши ожидания. Но иногда бывают и разочарования, и в этом случае мы будем столь же искренни с вами, как и при более удачных обстоятельствах. В случае использования необычных приемов оценки своего развития мы поясним их суть и покажем, почему применяются именно они. Другими словами, мы считаем, что понимание наших представлений позволяет оценить не только деятельность компаний, входящих в состав корпорации, но и наш подход к управлению и рас­пределению капитала.

6. Учетные последствия не влияют на наши решения ни относитель­но деятельности компании, ни относительно распределения капитала. Когда расходы на поглощение одинаковы, мы предпочитаем получить прибыль 2 долл., которые не отражаются в учете по общепринятым стандартам, вместо 1 долл., который будет фигурировать в отчетнос­ти. С таким выбором нам часто приходится сталкиваться, так как целые предприятия (чьи прибыли полностью отражаются в отчетнос­ти) зачастую продают малые доли (прибыль от которых далеко не в полной мере находит отражение в учете) за двойную цену. Мы рассчи­тываем на то, что через некоторое время необъявленная прибыль пол­ностью войдет во внутреннюю стоимость нашего бизнеса и найдет отражение в приросте капитала.

Мы пытаемся компенсировать несовершенства традиционного бух­галтерского учета регулярными отчетами о «скрытой» прибыли. Она определяется как объявленная операционная прибыль компании Berkshire минус прирост капитала и поправки, связанные с учетом приобретений как покупок (объяснение этому будет дано ниже), плюс

44 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

доля Berkshire в нераспределенной прибыли компаний, являющихся основными объектами инвестирования, которая в традиционном бух­галтерском учете никак не связывается с Berkshire. Из нераспределен­ной прибыли таких компаний мы вычитаем налог, который нам при­шлось бы платить, если бы прибыль выплачивалась в виде дивидендов. Мы также исключаем из нее прирост капитала, поправки, связанные с учетом приобретений как покупок, и разовые расходы и кредиты.

Со временем стало ясно, что нераспределенная прибыль в компаниях, являющихся объектами инвестирования, выгодна для Berkshire в той же мере, что и реальные выплаты (поэтому мы стали включать ее в офици­альную отчетность). Это связано с тем, что большинство таких компаний действительно неординарны и умеют выгодно использовать приростной капитал для своего развития или для выкупа акций. Разумеется, не все их решения, связанные с использованием капитала, были выгодны для нас как для акционеров, но в целом мы получили намного больше 1 долл. на каждый вложенный нами доллар. Следовательно, мы расцениваем «скрытую» прибыль как реальный показатель нашей годовой прибыли от операций.

7. Мы очень осторожно подходим к заимствованиям, а когда к ним прибегаем, то стараемся получать средства под долгосрочный фиксиро­ванный процент. Мы скорее отклоним интересные возможности, чем превысим уровень заемного капитала. Такой консерватизм снижает наши результаты, но зато позволяет исправно выполнять фидуциарные обязательства перед держателями страховых полисов, кредиторами и владельцами ценных бумаг, которые передали большие доли своего капи­тала на наше попечение. (Как сказал один из победителей Индианаполис 500*: «Чтобы быть первыми на финише, надо сначала его достичь».)

Система финансового контроля, которую используем мы с Чарли, не позволяет нам отказываться от принятых принципов ради дополнитель­ной прибыли. Я не думаю, что стоит рисковать тем, чем владеют и в чем нуждаются мои близкие, чтобы получить то, чего у них нет и что им не нужно.

Кроме того, Berkshire имеет доступ к двум дешевым, нерискованным источникам заемных средств, которые позволяют нам благополучно стать владельцами гораздо большего количества активов, чем наш собственный капитал мог бы позволить. Это отложенные налоговые обязательства и «флоут» — активы других компаний в распоряжении нашего страхового бизнеса, поскольку страховые премии поступают до того, как возникает необходимость в возмещении убытков. Эти

* Индианаполис 500 — ежегодные автогонки, которые с 1911 г. проводятся в городе Индианаполис, США. — Прим. пер.

Часть I. Корпоративное управление 45

источники финансирования быстро растут и в настоящий момент в совокупности составляют приблизительно 12 млрд. долл.

Такая форма финансирования до настоящего времени была бесплатной. На отложенные налоговые обязательства не начисляется процент. И пока нам удается обеспечить безубыточность страхового бизнеса, а мы доби­ваемся этого уже на протяжении 29 лет, стоимость флоута также равна нулю. Следует ясно понимать, что ни одна из этих статей не является собственным капиталом, напротив, они составляют обязательства. Одна­ко это обязательства без условий и строгих сроков платежей. Они позво­ляют нам пользоваться преимуществом заимствования — иметь больше работающих на нас активов, — ничем не обременяя нас при этом.

Конечно, нет никакой гарантии, что в будущем мы сможем получать флоут бесплатно. Однако, на наш взгляд, наши шансы на достижение цели ничуть не ниже, чем у любого другого в страховом деле. Мы доби­вались ее в прошлом (несмотря на ряд серьезных ошибок, допущенных председателем совета директоров), добиваемся сейчас, а с поглощением компании GEICO имеем все шансы делать это и в будущем.

8. В «список пожеланий» руководству не будут включаться пункты,
наносящие ущерб акционерам. Мы не собираемся диверсифицироваться
за счет приобретения компаний без учета долгосрочных экономических
последствий для наших акционеров, выкупая их контрольные пакеты.
Мы будем делать с вашими деньгами только то, что делали бы со сво­
ими. Мы сполна учитываем выгоду, которую вы могли бы получить,
диверсифицируя свой портфель ценных бумаг путем прямых покупок на
фондовом рынке.

Мы с Чарли заинтересованы только в поглощениях, которые, по на­шему мнению, приводят к повышению внутренней стоимости Berkshire на акцию. Размер нашей зарплаты или зарплаты сотрудников наших отделений не зависит от валюты баланса нашей корпорации.

9. Мы знаем, что благородные намерения должны время от времени
подкрепляться результатами. Мы проверяем эффективность использо­
вания нераспределенной прибыли по тому, принес или нет акционерам
нераспределенный доллар через определенный период времени хотя бы
один доллар рыночной стоимости. До настоящего времени мы удовлет­
воряли этому критерию. Мы и впредь будем использовать этот метод
со скользящей пятилетней базой. Чем больше стоимость нашей корпо­
рации, тем сложнее разумно использовать нераспределенную прибыль.

Мы по-прежнему удовлетворяем этому критерию, однако делать это становится все труднее. Как только у нас исчезнет возможность создавать дополнительную стоимость за счет использования нераспределенной прибыли, мы начнем выплачивать ее и позволим акционерам самим распоряжаться ею.

46 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

10. Мы выпускаем в обращение обыкновенные акции только тогда,
когда получаем за них не меньше, чем затратили. Это правило действу­
ет при всех формах выпуска ценных бумаг: не только при слиянии ком­
паний или публичном размещении акций, но и при погашении долговых
обязательств акциями, при выпуске фондовых опционов и конвертируе­
мых ценных бумаг. Мы не собираемся продавать части компании (имен­
но для этого выпускаются акции) с ущербом для стоимости предприятия
в целом.

Когда мы продавали акции класса В, было объявлено, что их оценоч­ная стоимость не занижена, и этот факт для некоторых оказался просто шоком. Для такой реакции не было оснований. Вот если бы мы выпус­тили акции и стоимость наших ценных бумаг оказалась заниженной, вот это был бы шок. Руководство компаний, которое во время первоначаль­ного публичного размещения прямо или косвенно дает понять, что стоимость их акций занижена, или лукавит, или разбрасывается деньга­ми акционеров. Последние несправедливо несут убытки, если руководс­тво намеренно продает активы за 80 центов при их внутренней стои­мости 1 долл. Подобными махинациями мы не занимались ни во время последнего размещения ценных бумаг, не собираемся этим заниматься и впредь.

11. Вы должны знать о позиции, которой придерживаемся мы с Чар­
ли и которая негативно отражается на наших финансовых показателях:
независимо от предлагаемой цены мы никогда не продаем стабильные
компании, принадлежащие Berkshire. Мы также неохотно продаем не
очень прибыльные компании, пока они генерируют хоть какую-то на­
личность и пока у нас сохраняется хорошее мнение об их руководстве и
трудовых отношениях. Мы надеемся не повторять ошибок в распреде­
лении капитала, в результате которых мы оказались собственниками
этих компаний. И мы крайне осторожно относимся к предложениям
повысить рентабельность убыточных предприятий с помощью значи­
тельных капитальных вложений. (Прогнозы могут быть блестящими,
а сторонники вложений искренними, но в конце концов инвестировать
значительные дополнительные средства в упадочную отрасль то же
самое, что вести схватку в зыбучих песках.) С другой стороны, уподоб­
ляться некоторым руководителям, действующим как в карточной игре
кункен (т.е. скидывающим наименее перспективные предприятия при
каждом ходе), — тоже не в нашем стиле. Мы скорее рискнем ухудшить
общие показатели, чем вести себя подобным образом.

Мы по-прежнему стараемся не играть в подобные игры. Правда, в середине 1980-х нам все же пришлось закрыть текстильное предприятие после 20 лет попыток поднять его, но только потому, что оно неизбеж­но погрязло бы в операционных убытках. Однако мы никогда не стре-

Часть I. Корпоративное управление 47

мились по дешевке сбыть наших аутсайдеров. Наоборот, прилагаются все усилия, чтобы решить проблемы, которые привели эти предприятия ж отставанию.

12. Мы откровенно информируем вас обо всем, подчеркивая преиму-
шуества и недостатки, важные для оценки стоимости компании. Наш
общий курс — сообщать все сведения о компании, которые мы сами хо­
тели бы знать на вашем месте. Кроме того, как компании, владеющей
крупным коммуникационным бизнесом, нам не пристало придерживать­
ся более низких стандартов достоверности и полноты, чем те, кото-
рыми руководствуются наши информационные службы, распространя­
ющие отчетность. Мы также полагаем, что откровенность выгодна
нам как руководителям: если генеральный директор вводит в заблужде­
ние других, он, скорее всего, нечестен даже с самим собой.

Berkshire не прибегает к бухгалтерским приемникам вроде списания существенных затрат или проведения реструктуризации. Мы также не «шлифуем» квартальные или годовые результаты. Если в головной офис компании поступает информация о далеко не блестящих показателях прибыли, то именно эта информация дойдет и до вас. Наконец, когда показатели лишь оценочные, что естественно в страховом деле, мы ста­раемся быть последовательными и консервативными в своем подходе.

Мы поддерживаем связь разными способами. В годовом отчете я стараюсь предоставить всем акционерам столько существенной инфор­мации, сколько может вместить документ разумных размеров. Мы также постараемся отразить большое количество сжатой, но важной информа­ции в наших квартальных отчетах, хотя не я составляю их, так как считаю, что достаточно одного подробного отчета в год. Еще одна воз­можность для общения — годовое собрание акционеров, которому мы с Чарли с удовольствием уделяем пять или больше часов своего времени, чтобы ответить на вопросы о Berkshire. Единственный способ общения, недоступный нам, это общение один на один, ведь у корпорации Berkshire несколько тысяч акционеров.

При всех формах нашего общения мы делаем все, чтобы ни один из акционеров не имел преимущества перед другими. Мы не придержива­емся обычной практики, когда сведения о прибылях передаются снача­ла аналитикам или крупным акционерам. Наша цель — одновременное информирование всех собственников.

13. Несмотря на политику откровенности, мы раскрываем информа­
цию об операциях с рыночными ценными бумагами только в пределах,
требуемых законом. Хорошие инвестиционные идеи редки, ценны и могут
быть присвоены конкурентами, так же как идеи создания нового про­
дукта или поглощения компаний. Поэтому обычно мы не обсуждаем свои
инвестиционные планы. Это табу распространяется даже на информа-

48 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

цию о проданных нами ценных бумагах (потому что мы можем купить их снова) и акциях, которые, если верить недостоверным слухам, мы покупаем. Мы опровергаем такие сообщения, иногда просто говорим «без комментариев», и эти слова расцениваются как подтверждение.

Хотя мы неохотно говорим о каких-то конкретных акциях, мы откры­то обсуждаем нашу деятельность в целом и инвестиционную философию. Я много почерпнул из интеллектуальной щедрости Бена Грэхема, само­го великого учителя в истории финансового дела. Уверен, что его идея­ми стоит воспользоваться, даже если это приведет к появлению новых и компетентных инвестиционных конкурентов корпорации Berkshire, так же как своим учением Бен готовил конкурентов для себя.

ЕЩЕ ОДИН ПРИНЦИП

В допустимых пределах нам хотелось бы, чтобы каждый акционер Berkshire отражал в учете рост или падение рыночной стоимости акций в течение всего времени владения ими пропорционально росту и падению внутренней стоимости на акцию за тот же период. Чтобы достичь этого, соотношение внутренней стоимости акции Berkshire и ее рыноч­ной стоимостью должно оставаться постоянным, предпочтительно один к одному. Нам бы хотелось, чтобы цена наших акций была справед­ливой, а не высокой.

Очевидно, что ни я, ни Чарли не можем контролировать цену. Но через свою политику и открытость мы поощряем информированное и разумное поведение акционеров, что, в свою очередь, способствует ра­циональному поведению акций. Наш девиз «Завышение стоимости акций так же плохо, как и ее занижение» — может разочаровать некоторых акционеров, особенно тех, кто собирается продавать акции. Однако мы верим, что именно этот принцип помогает Berkshire привлечь долгосроч­ных инвесторов, которых больше интересует прибыль от развития ком­пании, чем от инвестиционных ошибок своих партнеров.

В. Полное и объективное представление информации *

В корпорации Berkshire полное представление информации подразуме­вает предоставление тех сведений, которые мы хотели бы получить, будь мы на вашем месте. В таком случае мы с Чарли хотели бы знать о теку­щих операциях и откровенное мнение генерального директора о долго­срочных экономических характеристиках его компании. Нам так же хотелось бы получить детальную финансовую информацию и коммен-

* 2000.

 

Часть I. Корпоративное управление 49

тарии по основным моментам, которые необходимы для интерпретации полученных сведений.

Когда мы с Чарли читаем отчеты, нас не интересуют фотографии со­трудников, цехов или продукции. Показатель EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) — вот что заставляет нас трепетать: неужели руководство действительно думает, что некая фея вознаградит их за капиталовложения*? Мы подозрительно относимся к нечетким и непрозрачным методам бухгалтерского учета, слишком часто это свиде­тельствует о том, что руководство пытается что-то скрыть. И мы не хотим читать сообщения, которые исходят из отдела по связям с общественнос­тью или от консультанта. Вместо этого мы ждем, что генеральный дирек­тор компании своими словами обрисует сложившуюся ситуацию.

Для нас объективное информирование означает одновременное пре­доставление сведений 300 000 наших «партнеров» или большей их части. Поэтому в пятницу и на следующее утро после закрытия биржи мы раз­мещаем свои годовые и квартальные отчеты в Интернете. Таким образом, акционеры и другие заинтересованные инвесторы получают временный доступ к этой информации и располагают достаточным запасом времени, чтобы ее «переварить» до открытия биржи в понедельник.

Мы с одобрением отнеслись к усилиям Артура Левитта-младшего, до недавних пор председателя Комиссии по ценным бумагам и биржам, по искоренению корпоративной практики «выборочного разглашения», раз­растающейся в последнее время. Действительно, для крупных корпораций стало обычным делом сообщать аналитикам или держателям крупных па­кетов акций о близкой или не очень перспективе получения прибыли, превышающей реально ожидаемую прибыль компании. Из-за политики частичного разглашения, практикуемой во многих компаниях и выражаю­щейся в намеренно неясных намеках, подмигиваниях и кивках головы, спекулятивно настроенные организации и консультанты получают инфор­мационное преимущество перед потенциальными инвесторами. К сожале­нию, такое коррумпированное поведение было распространено не только на Уолл-стрит, но и во всем корпоративном сообществе Америки.

Благодаря неустанным и результативным усилиям председателя Ле­вита, действовавшего от лица инвесторов, теперь корпорации не имеют права делать различия между собственниками. Генеральным директорам и отделам по связям с инвесторами должно быть стыдно, что эта рефор­ма проводилась по принуждению, а не по их личной инициативе.

Позвольте мне, раз уж я затронул мою любимую тему, высказать еще одну мысль: мы с Чарли считаем, что для генеральных директоров про­гнозирование темпов роста компании обманчиво и опасно. К этому их

* См. часть VI, раздел D.

50 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

зачастую подстрекают как аналитики, так и отделы по связям с инвес­торами. Не стоит поддаваться этим нашептываниям, так как прогнози­рование часто приводит к неприятностям.

Генеральному директору необходимо иметь свои внутренние цели, и, по нашему мнению, ему должно быть свойственно открыто высказывать свои надежды на будущее, если эти ожидания подкрепляются разумными пояс­нениями. Но для крупной корпорации строить прогнозы увеличения при­были на акцию, скажем, на 15% ежегодно — значит, навлекать на себя неприятности. Такой темп роста могут поддерживать немногие крупные предприятия. Воспользуйтесь следующей формой проверки: изучите резуль­таты деятельности, скажем, 200 компаний, получивших наиболее высокую прибыль в период с 1970 до 1980 гг., и внесите в таблицу те, прибыль ко­торых на акцию ежегодно увеличивалась на 15%. Окажется, что таких компаний совсем немного. Я бы поспорил на большую сумму денег, что в последующие 20 лет менее 10 из 200 наиболее прибыльных компаний 2000 г. достигнут темпов годового роста прибыли 15% на акцию.

Проблема долгосрочных прогнозов заключается не только в том, что они вызывают беспричинный оптимизм. Большее беспокойство внуша­ет то, что они негативно сказываются на действиях генерального дирек­тора. В течение нескольких лет мы с Чарли видели много примеров, когда генеральный директор участвовал в сомнительных операциях для того, чтобы достичь заявленного уровня прибыли. Исчерпав все фигуры операционного пилотажа, они переходят к махинациям с финансовыми отчетами, пытаясь «нарисовать» нужные цифры. Такие проделки напо­минают игру в снежки: стоит компании передвинуть прибыль с одного периода на другой, как возникающий после этого дефицит требует даль­нейших махинаций, но уже более «героических». Так от фальсификации можно дойти до мошенничества. (Кто-то однажды сказал, что кончиком пера было украдено больше денег, чем под дулом пистолета.)

Мы с Чарли подозрительно относимся к компаниям, директора которых завлекают инвесторов фантастическими прогнозами. Лишь немногие из предсказаний сбываются, большинство таких руководителей оказывают­ся или прирожденными оптимистами, или шарлатанами. К сожалению, инвесторы не могут знать заранее, с кем из них они имеют дело.

С. Совет директоров и руководители *

Результативность деятельности генеральных директоров компаний, ко­торые являются объектами инвестиций, наблюдаемых нами вблизи, резко отличается от результативности многих других, за которыми мы,

1988; 1993; 1986; 1998.

 

 

Часть I. Корпоративное управление 51

к счастью, наблюдали на безопасном расстоянии. Последние иногда явно не подходят для этой работы, но прочно держатся на своих постах. Как ни странно, генеральному директору, который плохо выполняет свои обязанности, гораздо легче сохранить свой пост, чем его подчиненному в аналогичной ситуации.

Если, скажем, секретарь вместо полагающихся 80 слов в минуту пе­чатает лишь 50, она тут же потеряет место. Существуют определенные стандарты работы, поэтому и качество ее исполнения оценить легко. Если вы не соответствуете требованиям, вас увольняют. Если новые продавцы не могут наладить торговлю в достаточном объеме, их уволят. Извинения не могут заменить порядок.

Однако директора, который не справляется со своими обязанностями, часто терпят непонятно почему. Одна из возможных причин в том, что практически не существует параметров оценки его деятельности. А те, что есть, — туманны, и от них легко можно отклониться или истолковать в свою пользу, даже когда недостатки в работе существенны и постоян­но повторяются. Во многих компаниях при оценке эффективности своей деятельности босс сначала выпускает стрелу, а потом спешно рисует «яблочко» в том месте, куда она попала.

Другое важное, но редко признаваемое таковым, отличие командира от солдата пехоты заключается в том, что над директором нет непос­редственного начальника, оценивающего его работу. Если руководитель отдела продаж нанимает на работу кучку простофиль, то он скоро сам попадет в беду. В его интересах быстро устранить свои ошибки, допу­щенные при найме людей на работу. Иначе устранят его самого. То же самое касается и офис-менеджера, нанявшего плохого секретаря.

Но начальником над генеральным директором является совет дирек­торов, который так же редко оценивает свою работу и почти не прини­мает во внимание отчеты о неудовлетворительных результатах деятель­ности корпорации. Ну и что с того, что совет директоров допускает ошибки при приеме кандидатов на работу и настаивает на своих ошиб­ках? Даже если из-за них компания потерпит крах, то это тоже может принести существенную прибыль бывшим членам совета директоров. {"Чем выше было их положение, тем мягче им падать.)

В конце концов, предполагается, что отношения между советом ди­ректоров и генеральным директором практически родственные. На за­седаниях совета директоров критика в адрес генерального директора считается чем-то неприличным. Почему-то ни одна из вышеупомянутых причин не мешает офис-менеджеру замечать недостатки плохой работы машинистки.

Однако не сочтите все вышесказанное за неодобрение деятельности всех генеральных директоров и советов директоров. Многие из них

 

52 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

способные и трудолюбивые, а некоторые и вовсе выдающиеся личности. Но, видя недостатки руководства, мы с Чарли рады, что имеем дело только с руководителями трех наших постоянных компаний. Им нравит­ся их работа, они думают как собственники, они честны и высококва­лифицированны.

На годовых собраниях акционеров кто-нибудь все время задает такой вопрос: «Что станет с компанией, если вас вдруг собьет грузовик?» Я рад, что постановка вопроса остается неизменной. Надеюсь, он не скоро примет другую форму: «Что станет с компанией, если вас не собьет гру­зовик?»

Такие вопросы заставляют меня затронуть тему корпоративного уп­равления, которая на протяжении последних лет остается неизменно актуальной. В целом, я считаю, что за последнее время осанка директо­ров стала более важной, а к акционерам теперь относятся почти как к настоящим владельцам, чего не было раньше. Однако специалисты по корпоративному управлению редко делают различия между тремя раз­ными типами взаимоотношений собственника и управляющего, сущес­твующими в публичных компаниях. Хотя юридическая ответственность генеральных директоров везде одинакова, различается их способность осуществлять реформы. Чаще всего рассматривается первый тип взаи­моотношений, потому что он наиболее распространен в корпоративной среде. Berkshire подпадает под вторую категорию, но однажды может перейти и в третью, поэтому мы рассмотрим все три варианта.

Первый и самый распространенный вариант — когда у корпорации нет держателя контрольного пакета акций. В этом случае, я полагаю, директорам нужно вести себя так, словно один из владельцев временно отсутствует, и они должны соблюдать его долгосрочные интересы над­лежащим образом и в дальнейшем. К сожалению, термин «долгосрочные» оставляет директорам достаточно простора для отступлений. Если им не хватает честности или способности думать самостоятельно, директо­ра могут нанести серьезный урон акционерам, заявляя при этом, что они действуют в долгосрочных интересах акционеров. Допустим, работа совета директоров не вызывает нареканий, но им приходится иметь дело с п<

12345Следующая ⇒

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: