Глава 8. руководитель в системе управления

Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформальный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксированы. И как бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.

Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно:

· оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

· оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

· обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.

Итак, лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. З. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют.

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения.

Два последних типа лидеров по существу антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются в группе негативные эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул. Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство – это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством – когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством – когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера;

2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;

3) наличия определенных черт личности у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, небольшой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными (словесными) и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие:

a) интеллигентность в вербальном и символическом плане;

c) уверенность в себе – благоприятная самооценка;

e) решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

i) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели;

j) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

1. обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2. лидер «с воображением», «душевный» – лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и уметь осуществлять следующее:

1. Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера.

2. Важным элементом системы является аппарат управления и регулирование потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру – создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», то есть система поощрений и наказаний – единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться – основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

На практике существует два вида управления:

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и поведении сотрудника, руководитель принимает все необходимые меры, чтобы ликвидировать эти отклонения.

Рефлексивное управление, требующее высокий квалификации руководителя, реализуется тогда, когда руководитель способен заранее предугадать возможные трудности, разработать и осуществить заблаговременно все необходимые мероприятия, чтобы предотвратить сбой в работе системы. Например, в автохозяйстве процветало пьянство, низкая трудовая дисциплина. Попытка закрутить покрепче гайки с дисциплиной вызвала только протест профсоюзной организации и молчаливый протест коллектива. Разумный руководитель нашел другой выход. Он попросил плотника соорудить стенд, а расчетному бухгалтеру напротив каждой фамилии выставлять ежедневную норму выработки и заработок. Сразу же стало ясно, кто и как работает, выявились и «денежные» работы, заниженные нормы выработки и завышенная заработная плата для отдельных работников. На собрании стали выступать за справедливое упорядочение работ и постановку их оплаты в зависимости от количества и качества труда, уровня трудовой дисциплины. Так была решена сложная проблема без существенного трудового конфликта.

Руководство людьми – это большое искусство. Различия в навыках эффективного руководства различными менеджерами можно представить следующим образом:

Итак, необходимость выработки определенного стиля руководства – это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Выделяют следующие роли руководителя в качестве лидера:

2. Лидер – генератор идей, формирует убеждения для группы.

3. Лидер – организатор (определяет цели, координирует групповые действия).

4. Лидер как «плановик» – планирует, решает, как группе достичь цели.

5. Лидер как политик– защищает интересы, права группы.

6. Лидер как контролер взаимоотношений в группе.

7. Лидер как распределитель благ и привилегий, наград и наказаний.

8. Лидер-умелец (оказывает воздействие на других людей своими умениями, мастерством)

9. Лидер-генератор эмоционального настроя (эмоционального притяжения людей).

3. Как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).

В осуществлении своей руководящей деятельности руководитель учитывает одновременно три группы потребностей:

Оптимальным считается интегрированный тип лидера, в котором сочетаются особенности трех и более охарактеризованных здесь типов. В руководстве выделяют и определенные стили руководства. Как уже говорилось, существуют авторитарный, либеральный и демократические стили руководства. Часто задается вопрос «А какой же наиболее разумный стиль руководства?» и отвечают – демократический. На самом деле наиболее подходящий стиль руководства – это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образования, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от существующих обстоятельств.

Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком. Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

· проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

· системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

· практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

· неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

· оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производственной, экономической социальной среды, принимая самостоятельно наиболее рациональное решение в условиях дефицита времени;

· последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;

· самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге – в хорошее управление. Процесс активного мышления – это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следующими приемами:

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно применять как средство для стимулирования новых идей. Можно предложить следующий простейший список вопросов: Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? А если его изменить (сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было и т.д.? Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект подлежащий улучшению.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т.д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функции данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

1. Четкое определение результатов, о которых идет речь.

2. Определение имеющихся в распоряжении факторов.

3. Составление списка операциональных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операциональных необходимых материалов и т.д.).

Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском.

2. Установите должную систему проверки правильности возможных решений.

3. Разработайте методологию достижения практических решений.

5. Докажите ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы воспринимаем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассоциируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная проблема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правильное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение группы только в том случае, если оно выходит за пределы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозговой атаки».

В зарубежной науке управления перечисляются качества, которые должны быть присущи руководителю, лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию – добиваться получения надежной информации и эффективное ее использования.

5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать в интересах организации.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, и на неё.

9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли.

Десять советов, которым должны следовать лидеры, руководители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации создавайте на солидной концептуальной основе.

5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваивать себе право на основополагающие принципы. Руководитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. На их стороне традиция и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды.

9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить плоды, работники будут уже настроены против них.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: