Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ПЕРСОНАЛ И ЕГО СТРУКТУРА





 

Классификация персонала. Персонал предприятия можно классифицировать по различным категориям. Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий ( рис. 3.1.)

 

Персонал предприятия
Производственный
Управленческий
Основной
Вспомогательный
Технические исполнители
Специалисты
Руководители

 


Рис. 3.1. Классификация персонала предприятия

 

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

К руководителям относятся директор предприятия (организации) и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.

К специалистам относятся работники, заняты инженерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и т.д.

К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, оперативный учет и контроль, делопроизводство, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а так же занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический процесс.



Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия (организации).

Существуют и другие критерии классификации персонала, например по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т.д.

Уровень совместных возможностей персонала предприятия представляет собой его кадровый потенциал, в котором интегрируются профессиональные возможности работников и руководителей, сложившиеся между ними межличностные отношения (социально-психологический климат предприятия), существующий стиль управления.

Принципы управления персоналом. Основная цель управления персоналом (рис. 3.2) заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия.

 

 

Главная цель управления персоналом
Реализация кадрового потенциала
Стабилизация кадрового потенциала
Развитие кадрового потенциала
Удовлетворение потребности в кадрах путем подбора, расстановки и продвижения
Координация поведения персонала
Адаптация персонала
Формирование рационального стиля управления
Совершенствование условий труда
Формирование резерва руководящего персонала
Повышение квалификации и переквалификации персонала
Совершенствование методов оценки деятельности персонала

 


Рис. 3.2. Цели управления персоналом

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

1) подбор кадров по личным и деловым качествам;

2) преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

3) четкое определение прав, обязанностей и ответ­ственности каждого работника;

4) обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе, во-пер­вых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, во-вторых, использования обоснованных критериев оценки дея­тельности работников;

5) сочетание доверия к кадрам с проверкой испол­нения;

6) демократизация работы с кадрами, проявляющая­ся, во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работ­ника, выделять его интересы и потребности; во-вторых, в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; в-третьих, в уча­стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления пред­приятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол­жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о резуль­татах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

7) системность работы с кадрами означает, что уп­равление персоналом, во-первых, должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; во-вторых, решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем; в-третьих, использовать разные мето­ды, приемы, средства работы с персоналом.

На основе принципов управления персоналом фор­мируется кадровая политика, составными частями ко­торой являются:

политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предос­тавления отпусков и увольнений);

политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление

знаний сотрудников, их профессиональное, интеллекту­альное и духовное развитие);

политика оплаты труда (система оплаты, льготы, сколь­зящие ставки, учет жизненного уровня);

политика производственных отношений (установ­ление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

политика благосостояния (пенсии, пособия по бо­лезни и нетрудоспособности, медицинские, транспорт­ные услуги, жилье, питание и т. д.).

3.2.МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Элементы механизма управления. В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные элементы [13] (рис.3.3).

1. Оценка будущей потребности в персонале раз­ных специальностей и квалификации.

2. Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; мето­дики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям.

3. Маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); прове­дение рекламных кампаний с целью привлечения но­вых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, по­средством обучения специалистами предприятия сво­их будущих работников (проведение занятий, семина­ров в различных учебных заведениях); во-вторых, пу­тем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Планирование удовлетворения выявленных по­требностей, обязательными элементами которого яв­ляются:

определение условий труда работников пред­приятия;

процедуры их обучения;

определение системы материального стимулирова­ния персонала;

методика оценки результатов трудовой деятель­ности.

 

 

Оценка потребностей
Расстановка
Перевод (ротация)
Формирование резерва
Понижение
Мотивация
Продвижение
Внешние трудовые ресурсы
Увольнение
Адаптация
Обучение
Повышение
Оценка вакантных рабочих мест
Маркетинг персонала
Отбор кандидатов
Оценка трудовой деятельности
Планирование
Набор кандидатов

 

 


Рис. 3.3. Механизм управления персоналом

5. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

6. Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психико-физиологических особенностей, специальности и квалификации буду­щей трудовой деятельности, их личностного соответ­ствия коллективу, в котором им предстоит работать.

7. Расстановка персонала в соответствии с резуль­татами отбора, когда кандидату на какую-либо долж­ность может быть предложена другая работа, если ре­зультаты отбора свидетельствуют о его большей склон­ности к ней.

8. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят с принципами, ле­жащими в основе деятельности предприятия, с норма­ми внутрипроизводственной этики, с теми ожидания­ми, которые организация возлагает на новых сотрудни­ков.

9. Обучение как вновь набранных работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повыше­ния их квалификации и переквалификации.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая те­кущий контроль за результатами и проведение раз­личных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

11. Мотивация.

12. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие под­разделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

13. Формирование резерва руководящего персонала.

Отбор и расстановка персонала. Можно утверж­дать, что именно оценка кандидатов занимает в меха­низме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является ре­зультатом отбора; во-вторых, принятие решений имен­но по этому вопросу обеспечивает приток на предпри­ятие наилучших кадров.

В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемого после ознакомле­ния с документами кандидатов [13] (рис. 3.4):

собеседование, являющееся наиболее распространен­ным и дешевым методом отбора кадров, однако его ре­зультаты во многом зависят от знаний и умений со­трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, насколь­ко эффективно будущий сотрудник сможет осуществ­лять профессиональную деятельность.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элемен­тами будущей деятельности, например изготовление какой-либо детали или принятие решения в предпо­лагаемой ситуации;

2. Тестирование, которое является наиболее эффек­тивным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно разделить их на следую­щие группы:

тесты умственных способностей [1];

тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос­ти и т.д.) претендентов, которые необходимы для ус­пешного выполнения будущих должностных обязанно­стей [18];

профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто­роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те­стируемый, с другой стороны, определить степень при­годности испытуемого к данному виду профессиональ­ной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности, когда в со­ответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре­тендует (например, претендующий на должность руко­водителя ведет переписку, организует и проводит со­вещания, выступает перед аудиторией). Вся его дея­тельность при этом контролируется, что позволяет из­бежать впоследствии грубых ошибок. Такой метод от­бора может применяться только к претендентам на долж­ности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.

Расстановка персонала в отличие от набора заклю­чается в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специ­фики производства, соответствия психофизиологичес­ких, личных качеств человека содержанию выполняе­мой работы.

 

 

Отбор претендентов на вакантную должность
Проводится путем
Собеседования
Испытаний
Низкая стоимость
Субъективный подход
Возможность объективной оценки
Высокая стоимость
Решение конкретных задач
Тестирования
Моделирование деятельности
Тесты умственных способностей
Тест индивидуаль-ности
Профес-сиональные тесты

 


Рис. 3.4. Методы отбора кадров

 

Следует назвать три основных принципа рациональ­ной расстановки персонала:

1) принцип соответствия как человека рабочему ме­сту, т.е. работник на своем рабочем месте должен вы­полнять возложенные на него функции, так и рабочего места человеку, т.е. создание на рабочем месте таких условий, которые обеспечат всестороннее развитие лич­ности;

2) принцип перспективности, т.е. выполняемая ра­бота и должность должны , во-первых, давать работни­ку возможности должностного и профессионального роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об условиях этого роста; в-третьих, должен быть опреде­лен период продолжительности работы на одной и той же должности, что в наибольшей степени относит­ся к руководящим должностям; в-четвертых, организа­ция должна предоставлять работнику возможности си­стематического повышения квалификации;

3) принцип сменяемости, т.е. использование ре­гулярной ротации кадров, во-первых, для преодоле­ния профессиональной узости взглядов и действий, что исключает односторонний подход к решению уп­равленческих проблем; во-вторых, для улучшения ка­чественного состава управленческого резерва; в-тре­тьих, для всестороннего раскрытия способностей, склонностей, черт характера работника, что позволя­ет использовать его с максимальной отдачей для пред­приятия.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие методов менеджмента (управления).

Методы управления это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производ­ственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов менедж­мента могут быть положены следующие принципы:

1) принцип целенаправленности, т.е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2) принцип реализуемости, т.е должна быть воз­можность разработки и осуществления мероприя­тий, позволяющих реализовать избранный метод уп­равления в соответствии с правовыми и социальны­ми нормами, имеющимися ресурсами и технически­ми средствами;

3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их из­менить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т.е. применение избран­ного метода должно обеспечивать достижение макси­мального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на акти­визацию каких мотивов поведения людей они ориенти­рованы.

В соответствии с этим методы управления подраз­деляются на административные, экономические и со­циально-психологические.

Основным ограничением при выборе администра­тивных методов является необходимость их соответ­ствия правовым нормам, при выборе экономических методов — их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов — их соответствия морально-этическим нормам.

Административные методы менеджмента. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя определенные обязанности и ответ­ственность за качественное выполнение соответствую­щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ­ходима некоторая группа методов управления, с помо­щью которых определяются:

1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий и взаимосвя­зи в процессе производства и управления и т.д.

Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп­равления, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчи­ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любо­го административного акта;

2) носят безвозмездный характер, не предусматри­вающий стимулирования;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

4) требуют не наилучшего решения проблем, а вы­полнения строго определенных действий.

Основные преимущества административных методов:

1) единственно эффективны в примитивных ситуа­циях;

2) позволяют установить строгую дисциплину про­изводственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производ­ства и управления.

Основные недостатки административных методов:

1) не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех прини­маемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на орга­низационные, ориентированные на использование в ти­пичных ситуациях (в свою очередь подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование), распорядительные и дисциплинарные, которые ориен­тированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в уста­новлении статуса и целей функционирования, полно­мочий, прав и ответственности, правил функциониро­вания и критериев оценки деятельности объекта рег­ламентирования .

В качестве объекта регламентирования может рас­сматриваться:

организация в целом (основной регламентирующий документ — устав организации);

структурное подразделение (основной регламенти­рующий документ — положение о подразделении или паспорт подразделения);

должность в аппарате управления (основной регла­ментирующий документ — должностная инструкция или положение о должности);

отношения между организацией и персоналом (ос­новные регламентирующие документы — правила внут­реннего распорядка, правила приема на работу и уволь­нений);

технология выполнения управленческих работ (ос­новные регламентирующие документы — технологи­ческий паспорт и схемы документооборота в организа­ции и подразделениях).

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяют следующие основные виды нормирова­ния:

численности, т.е. определения количества людей, не­обходимых для выполнения определенной работы;

выработки и обслуживания, т.е. определения коли­чества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;

управления, т.е. определения количества подчинен­ных у одного руководителя;

расхода ресурсов, т.е. определения количества ре­сурсов, расходуемых при выполнении какой-либо ра­боты.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решения­ми, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: озна­комление, совет, объяснение, предостережение, разъяс­нение. По форме осуществления инструктирование под­разделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необ­ходимости вмешаться в процесс производства и уп­равления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:

приказа — документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих за­даний, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полно­мочия;

постановления, которое принимается на уровне все­го предприятия совместно администрацией и обществен­ными организациями;

распоряжения — устного или письменного тре­бования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руково­дителями или линейными руководителями средне­го уровня);

указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работни­ком своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступаю­щий в роли работодателя.

Экономические методы менеджмента. Материаль­ная мотивация используется как в форме материально­го вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несо­ответствующее его качество и недостаточное количе­ство. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. По­этому экономические методы управления, с одной сто­роны, должны стимулировать деятельность предприя­тий независимо от формы собственности, направлен­ную на удовлетворение потребностей общества; с дру­гой стороны, они должны служить стимулом для пер­сонала этих предприятий.

С этой точки зрения можно выделить три уровня применения экономических методов управления:

первый уровень — управление предприятием со сто­роны государства; основными экономическими мето­дами этого уровня являются налогообложение, госза­каз и финансирование-,

второй уровень — управление структурными под­разделениями предприятия; основными экономичес­кими методами, применяемыми на этом уровне, явля­ются внутрипроизводственный хозяйственный рас­чет и налогообложение;

третий уровень — управление персоналом предпри­ятия, где основную роль играют материальные вознаг­раждения, штрафы и налогообложение.

Из сказанного следует, что наиболее универсальным экономическим методом управления является налого­обложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юриди­ческих, так и физических лиц, стимулируя этим разви­тие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда капиталы и квалифицированный пер­сонал.

Госзаказ как метод управления подразумевает вы­деление предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции. Выгодность госзаказа для предприятия обус­ловлена гарантированным сбытом произведенного.

Финансирование (в виде субсидирования или кре­дитования) подразумевает финансовую поддержку го­сударством предприятий, в развитии которых оно за­интересовано.

Исходными положениями внутрипроизводствен­ного хозяйственного расчета являются:

закрепление за структурным подразделением ресур­сов, необходимых для хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению оперативно-хозяй­ственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;

разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

Экономическая мотивация персонала. При опре­делении размеров и методов персонального экономи­ческого воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рас­сматривать как источник эффективности всей органи­зации. При этом основными требованиями, предъявля­емыми к методам материального стимулирования пер­сонала, являются:

1) индивидуальный подход, т.е. каждый работник дол­жен получить то, что он заслуживает по конечным ре­зультатам труда;

2) наличие единой системы формирования индиви­дуальных материальных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:

1) прямое материальное вознаграждение, включаю­щее заработную плату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные (или социальные) выплаты;

3) штрафы;

4) выплачиваемые налоги.

К дополнительным материальным стимулам отно­сятся:

1) возможность использовать оборудование пред­приятия в личных целях по льготным ценам (напри­мер, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

2) субсидии на питание;

3) скидки при покупке товаров своего предприя­тия;

4) помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;

5) предоставление возможности обучения на раз­личных курсах предприятия;

6) возможность получения льготных кредитов;

7) возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.);

8) предоставление различных страховок;

9) предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полнос­тью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику);

10) пенсионное обеспечение.

Кроме удержания и привлечения необходимых ра­ботников дополнительные выплаты помогают предпри­ятию приспособиться к налоговой политике государ­ства. При этом в ряде зарубежных компаний все боль­шую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда, во-первых, расширяются полномочия са­мих работников в определении перечня выплат при их суммарном ограничении; во-вторых, выплаты рас­пространяются не только на работников, но и на чле­нов их семей; в-третьих, суммарные социальные выпла­ты будут больше, если на предприятии работает не­сколько членов одной семьи.

Социально-психологические методы менеджмен­та. Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического кли­мата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей органи­зации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов менедж­мента можно выделить развитие социальной инфра­структуры предприятия, социальные исследования, со­ревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы гумани­зации труда, методы морального поощрения и порица­ния, психологическое влияние, убеждение.

Социологические исследования в управлении пред­приятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных про­блемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать не­посредственное воздействие на персонал предприятия.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Э. Мэйо [15], проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта (США). Суть исследований заключа­лась в определении воздействия уровня освещения рабочего места на производительность труда. Результа­ты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных ра­ботников на достижение и преодоление его результа­тов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандар­тов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

3) поддержание социальной преемственности пере­дового опыта, что включает в себя проведение различ­ных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного за­вершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с на­граждением победителей.

Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги [12. С. 189]. Рабочие одного плавиль­ного цеха не выполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего дневной смены:

— Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

— Шесть, — ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу боль­шую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, видели цифру 6 и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхожде­нии. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру 6 и заменила ее цифрой 7. После ухода дневной смены цифра 7 изменилась на цифру 10. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприя­тия.

- Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда. .

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются следующие:

1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требова­ние к ним — индивидуальный подход.

3.4.КОМПЛЕКТОВАНИЕ МАЛЫХ ГРУПП

Понятие группы. Под группой понимается совокуп­ность людей, ощущающих свою целостность и стремя­щихся к достижению определенной цели.

Поскольку руководитель большую часть своего вре­мени проводит на производстве в общении с коллек­тивом, то для него важно понимание тех сил, которые влияют на поведение человека в группе.

Образование групп естественно и неизбежно, так как, во-первых, руководители создают группы для выполнения какой-либо работы (проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед группой может не всегда осознаваться ее членами; во-вторых, люди сами стихийно формируют группы для защи­ты своих интересов (профсоюзы, общественные орга­низации, политические партии, лоббистские группы); в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только в том случае, если они принад­лежат к какой-либо группе (древний человек мог убить и съесть мамонта, только если принадлежал к группе охотников; по темной улице люди предпочи­тают ходить группой; в группах люди лучше обуча­ются чему-то).

Таким образом, если человек принадлежит к груп­пе, он, во-первых, удовлетворяет свои социальные по­требности; во-вторых, формирует себя как личность; в- третьих, получает помощь и поддержку при достиже­нии своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями группы или организации; в-чет­вертых, получает возможность психологической разгруз­ки, находя взаимопонимание с другими членами груп­пы; в-пятых, получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенный, не обязатель­но финансовый доход.

Влияние группы на мнения и поведение людей, ее составляющих, в последнее время никем не оспа­ривается. Достаточно вспомнить эксперимент, прове­денный М. Шерифом в 1936 г. и описанный им в работе "Психология групп" [27]. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемеща­лось пятно и на какое расстояние оно переместилось, хотя на самом деле пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень разными. Пос­ле этого людей просили обсудить данную проблему между собой для выработки "правильного" решения. Общее мнение вырабатывалось достаточно быст­ро, хотя и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей. '

Группы могут быть как формальными, так и не­формальными. Неформальной называется группа, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, однако влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико.

Все группы — формальные и неформальные — накладывают определенные ограничения на своих чле­нов, оказывают на них давление, заставляя соответство­вать нормам группы, которые могут касаться поведения, одежды, отношения к делам и целям предприятия, ее руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Делать это достаточно трудно, причем гораздо проще изнутри, входя в эту группу, и практи­чески невозможно извне, если челобек не пользуется доверием и уважением группы.

Эффективность группы определяется, во-первых, степенью реализации целей группы, во-вторых, удов­летворенностью, получаемой членами группы от при­надлежности к ней.

Степень реализации стоящих перед группой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэто­му важными являются следующие моменты.

1. Группа, как правило, вырабатывает меньше идей, и эти идеи не могут быть лучше, чем идеи наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются простые методы приня­тия решений, например голосование большинством, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы, тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия груп­повых решений является мозговой штурм, позволяю­щий избегать критики и конфликтов, не сдерживаю­щий творчества, но требующий для своей реализации определенных, иногда значительных временных и фи­нансовых затрат.

2. Решения, принимаемые группой, отличаются луч­шей проработкой за счет их всесторонней оценки.









Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.