ПЕРСОНАЛ И ЕГО СТРУКТУРА

Классификация персонала. Персонал предприятия можно классифицировать по различным категориям. Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий (рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Классификация персонала предприятия

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

К руководителям относятся директор предприятия (организации) и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.

К специалистам относятся работники, заняты инженерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и т.д.

К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, оперативный учет и контроль, делопроизводство, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а так же занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический процесс.

Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия (организации).

Существуют и другие критерии классификации персонала, например по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т.д.

Уровень совместных возможностей персонала предприятия представляет собой его кадровый потенциал, в котором интегрируются профессиональные возможности работников и руководителей, сложившиеся между ними межличностные отношения (социально-психологический климат предприятия), существующий стиль управления.

Принципы управления персоналом. Основная цель управления персоналом (рис. 3.2) заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия.

Рис. 3.2. Цели управления персоналом

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

1) подбор кадров по личным и деловым качествам;

2) преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

3) четкое определение прав, обязанностей и ответ­ственности каждого работника;

4) обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе, во-пер­вых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, во-вторых, использования обоснованных критериев оценки дея­тельности работников;

5) сочетание доверия к кадрам с проверкой испол­нения;

6) демократизация работы с кадрами, проявляющая­ся, во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работ­ника, выделять его интересы и потребности; во-вторых, в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; в-третьих, в уча­стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления пред­приятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол­жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о резуль­татах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

7) системность работы с кадрами означает, что уп­равление персоналом, во-первых, должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; во-вторых, решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем; в-третьих, использовать разные мето­ды, приемы, средства работы с персоналом.

На основе принципов управления персоналом фор­мируется кадровая политика, составными частями ко­торой являются:

политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предос­тавления отпусков и увольнений);

политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление

знаний сотрудников, их профессиональное, интеллекту­альное и духовное развитие);

политика оплаты труда (система оплаты, льготы, сколь­зящие ставки, учет жизненного уровня);

политика производственных отношений (установ­ление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

политика благосостояния (пенсии, пособия по бо­лезни и нетрудоспособности, медицинские, транспорт­ные услуги, жилье, питание и т. д.).

3.2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Элементы механизма управления. В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные элементы [13] (рис.3.3).

1. Оценка будущей потребности в персонале раз­ных специальностей и квалификации.

2. Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; мето­дики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям.

3. Маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); прове­дение рекламных кампаний с целью привлечения но­вых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, по­средством обучения специалистами предприятия сво­их будущих работников (проведение занятий, семина­ров в различных учебных заведениях); во-вторых, пу­тем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Планирование удовлетворения выявленных по­требностей, обязательными элементами которого яв­ляются:

определение условий труда работников пред­приятия;

процедуры их обучения;

определение системы материального стимулирова­ния персонала;

методика оценки результатов трудовой деятель­ности.

Рис. 3.3. Механизм управления персоналом

5. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

6. Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психико-физиологических особенностей, специальности и квалификации буду­щей трудовой деятельности, их личностного соответ­ствия коллективу, в котором им предстоит работать.

7. Расстановка персонала в соответствии с резуль­татами отбора, когда кандидату на какую-либо долж­ность может быть предложена другая работа, если ре­зультаты отбора свидетельствуют о его большей склон­ности к ней.

8. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят с принципами, ле­жащими в основе деятельности предприятия, с норма­ми внутрипроизводственной этики, с теми ожидания­ми, которые организация возлагает на новых сотрудни­ков.

9. Обучение как вновь набранных работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повыше­ния их квалификации и переквалификации.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая те­кущий контроль за результатами и проведение раз­личных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

11. Мотивация.

12. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие под­разделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

13. Формирование резерва руководящего персонала.

Отбор и расстановка персонала. Можно утверж­дать, что именно оценка кандидатов занимает в меха­низме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является ре­зультатом отбора; во-вторых, принятие решений имен­но по этому вопросу обеспечивает приток на предпри­ятие наилучших кадров.

В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемого после ознакомле­ния с документами кандидатов [13] (рис. 3.4):

собеседование, являющееся наиболее распространен­ным и дешевым методом отбора кадров, однако его ре­зультаты во многом зависят от знаний и умений со­трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, насколь­ко эффективно будущий сотрудник сможет осуществ­лять профессиональную деятельность.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элемен­тами будущей деятельности, например изготовление какой-либо детали или принятие решения в предпо­лагаемой ситуации;

2. Тестирование, которое является наиболее эффек­тивным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно разделить их на следую­щие группы:

тесты умственных способностей [1];

тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос­ти и т.д.) претендентов, которые необходимы для ус­пешного выполнения будущих должностных обязанно­стей [18];

профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто­роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те­стируемый, с другой стороны, определить степень при­годности испытуемого к данному виду профессиональ­ной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности, когда в со­ответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре­тендует (например, претендующий на должность руко­водителя ведет переписку, организует и проводит со­вещания, выступает перед аудиторией). Вся его дея­тельность при этом контролируется, что позволяет из­бежать впоследствии грубых ошибок. Такой метод от­бора может применяться только к претендентам на долж­ности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.

Расстановка персонала в отличие от набора заклю­чается в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специ­фики производства, соответствия психофизиологичес­ких, личных качеств человека содержанию выполняе­мой работы.

Рис. 3.4. Методы отбора кадров

Следует назвать три основных принципа рациональ­ной расстановки персонала:

1) принцип соответствия как человека рабочему ме­сту, т.е. работник на своем рабочем месте должен вы­полнять возложенные на него функции, так и рабочего места человеку, т.е. создание на рабочем месте таких условий, которые обеспечат всестороннее развитие лич­ности;

2) принцип перспективности, т.е. выполняемая ра­бота и должность должны, во-первых, давать работни­ку возможности должностного и профессионального роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об условиях этого роста; в-третьих, должен быть опреде­лен период продолжительности работы на одной и той же должности, что в наибольшей степени относит­ся к руководящим должностям; в-четвертых, организа­ция должна предоставлять работнику возможности си­стематического повышения квалификации;

3) принцип сменяемости, т.е. использование ре­гулярной ротации кадров, во-первых, для преодоле­ния профессиональной узости взглядов и действий, что исключает односторонний подход к решению уп­равленческих проблем; во-вторых, для улучшения ка­чественного состава управленческого резерва; в-тре­тьих, для всестороннего раскрытия способностей, склонностей, черт характера работника, что позволя­ет использовать его с максимальной отдачей для пред­приятия.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие методов менеджмента (управления).

Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производ­ственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов менедж­мента могут быть положены следующие принципы:

1) принцип целенаправленности, т.е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2) принцип реализуемости, т.е должна быть воз­можность разработки и осуществления мероприя­тий, позволяющих реализовать избранный метод уп­равления в соответствии с правовыми и социальны­ми нормами, имеющимися ресурсами и технически­ми средствами;

3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их из­менить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т.е. применение избран­ного метода должно обеспечивать достижение макси­мального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на акти­визацию каких мотивов поведения людей они ориенти­рованы.

В соответствии с этим методы управления подраз­деляются на административные, экономические и со­циально-психологические.

Основным ограничением при выборе администра­тивных методов является необходимость их соответ­ствия правовым нормам, при выборе экономических методов — их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов — их соответствия морально-этическим нормам.

Административные методы менеджмента. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя определенные обязанности и ответ­ственность за качественное выполнение соответствую­щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ­ходима некоторая группа методов управления, с помо­щью которых определяются:

1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий и взаимосвя­зи в процессе производства и управления и т.д.

Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп­равления, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчи­ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любо­го административного акта;

2) носят безвозмездный характер, не предусматри­вающий стимулирования;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

4) требуют не наилучшего решения проблем, а вы­полнения строго определенных действий.

Основные преимущества административных методов:

1) единственно эффективны в примитивных ситуа­циях;

2) позволяют установить строгую дисциплину про­изводственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производ­ства и управления.

Основные недостатки административных методов:

1) не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех прини­маемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на орга­низационные, ориентированные на использование в ти­пичных ситуациях (в свою очередь подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование), распорядительные и дисциплинарные, которые ориен­тированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в уста­новлении статуса и целей функционирования, полно­мочий, прав и ответственности, правил функциониро­вания и критериев оценки деятельности объекта рег­ламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рас­сматриваться:

организация в целом (основной регламентирующий документ — устав организации);

структурное подразделение (основной регламенти­рующий документ — положение о подразделении или паспорт подразделения);

должность в аппарате управления (основной регла­ментирующий документ — должностная инструкция или положение о должности);

отношения между организацией и персоналом (ос­новные регламентирующие документы — правила внут­реннего распорядка, правила приема на работу и уволь­нений);

технология выполнения управленческих работ (ос­новные регламентирующие документы — технологи­ческий паспорт и схемы документооборота в организа­ции и подразделениях).

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяют следующие основные виды нормирова­ния:

численности, т.е. определения количества людей, не­обходимых для выполнения определенной работы;

выработки и обслуживания, т.е. определения коли­чества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;

управления, т.е. определения количества подчинен­ных у одного руководителя;

расхода ресурсов, т.е. определения количества ре­сурсов, расходуемых при выполнении какой-либо ра­боты.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решения­ми, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: озна­комление, совет, объяснение, предостережение, разъяс­нение. По форме осуществления инструктирование под­разделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необ­ходимости вмешаться в процесс производства и уп­равления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:

приказа — документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих за­даний, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полно­мочия;

постановления, которое принимается на уровне все­го предприятия совместно администрацией и обществен­ными организациями;

распоряжения — устного или письменного тре­бования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руково­дителями или линейными руководителями средне­го уровня);

указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работни­ком своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступаю­щий в роли работодателя.

Экономические методы менеджмента. Материаль­ная мотивация используется как в форме материально­го вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несо­ответствующее его качество и недостаточное количе­ство. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. По­этому экономические методы управления, с одной сто­роны, должны стимулировать деятельность предприя­тий независимо от формы собственности, направлен­ную на удовлетворение потребностей общества; с дру­гой стороны, они должны служить стимулом для пер­сонала этих предприятий.

С этой точки зрения можно выделить три уровня применения экономических методов управления:

первый уровень — управление предприятием со сто­роны государства; основными экономическими мето­дами этого уровня являются налогообложение, госза­каз и финансирование^-,

второй уровень — управление структурными под­разделениями предприятия; основными экономичес­кими методами, применяемыми на этом уровне, явля­ются внутрипроизводственный хозяйственный рас­чет и налогообложение;

третий уровень — управление персоналом предпри­ятия, где основную роль играют материальные вознаг­раждения, штрафы и налогообложение.

Из сказанного следует, что наиболее универсальным экономическим методом управления является налого­обложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юриди­ческих, так и физических лиц, стимулируя этим разви­тие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда капиталы и квалифицированный пер­сонал.

Госзаказ как метод управления подразумевает вы­деление предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции. Выгодность госзаказа для предприятия обус­ловлена гарантированным сбытом произведенного.

Финансирование (в виде субсидирования или кре­дитования) подразумевает финансовую поддержку го­сударством предприятий, в развитии которых оно за­интересовано.

Исходными положениями внутрипроизводствен­ного хозяйственного расчета являются:

закрепление за структурным подразделением ресур­сов, необходимых для хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению оперативно-хозяй­ственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;

разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

Экономическая мотивация персонала. При опре­делении размеров и методов персонального экономи­ческого воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рас­сматривать как источник эффективности всей органи­зации. При этом основными требованиями, предъявля­емыми к методам материального стимулирования пер­сонала, являются:

1) индивидуальный подход, т.е. каждый работник дол­жен получить то, что он заслуживает по конечным ре­зультатам труда;

2) наличие единой системы формирования индиви­дуальных материальных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:

1) прямое материальное вознаграждение, включаю­щее заработную плату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные (или социальные) выплаты;

3) штрафы;

4) выплачиваемые налоги.

К дополнительным материальным стимулам отно­сятся:

1) возможность использовать оборудование пред­приятия в личных целях по льготным ценам (напри­мер, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

2) субсидии на питание;

3) скидки при покупке товаров своего предприя­тия;

4) помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;

5) предоставление возможности обучения на раз­личных курсах предприятия;

6) возможность получения льготных кредитов;

7) возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.);

8) предоставление различных страховок;

9) предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полнос­тью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику);

10) пенсионное обеспечение.

Кроме удержания и привлечения необходимых ра­ботников дополнительные выплаты помогают предпри­ятию приспособиться к налоговой политике государ­ства. При этом в ряде зарубежных компаний все боль­шую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда, во-первых, расширяются полномочия са­мих работников в определении перечня выплат при их суммарном ограничении; во-вторых, выплаты рас­пространяются не только на работников, но и на чле­нов их семей; в-третьих, суммарные социальные выпла­ты будут больше, если на предприятии работает не­сколько членов одной семьи.

Социально-психологические методы менеджмен­та. Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического кли­мата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей органи­зации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов менедж­мента можно выделить развитие социальной инфра­структуры предприятия, социальные исследования, со­ревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы гумани­зации труда, методы морального поощрения и порица­ния, психологическое влияние, убеждение.

Социологические исследования в управлении пред­приятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных про­блемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать не­посредственное воздействие на персонал предприятия.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Э. Мэйо [15], проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта (США). Суть исследований заключа­лась в определении воздействия уровня освещения рабочего места на производительность труда. Результа­ты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных ра­ботников на достижение и преодоление его результа­тов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандар­тов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

3) поддержание социальной преемственности пере­дового опыта, что включает в себя проведение различ­ных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного за­вершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с на­граждением победителей.

Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги [12. С. 189]. Рабочие одного плавиль­ного цеха не выполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего дневной смены:

— Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

— Шесть, — ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу боль­шую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, видели цифру 6 и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхожде­нии. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру 6 и заменила ее цифрой 7. После ухода дневной смены цифра 7 изменилась на цифру 10. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприя­тия.

- Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда..

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются следующие:

1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требова­ние к ним — индивидуальный подход.

3.4. КОМПЛЕКТОВАНИЕ МАЛЫХ ГРУПП

Понятие группы. Под группой понимается совокуп­ность людей, ощущающих свою целостность и стремя­щихся к достижению определенной цели.

Поскольку руководитель большую часть своего вре­мени проводит на производстве в общении с коллек­тивом, то для него важно понимание тех сил, которые влияют на поведение человека в группе.

Образование групп естественно и неизбежно, так как, во-первых, руководители создают группы для выполнения какой-либо работы (проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед группой может не всегда осознаваться ее членами; во-вторых, люди сами стихийно формируют группы для защи­ты своих интересов (профсоюзы, общественные орга­низации, политические партии, лоббистские группы); в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности только в том случае, если они принад­лежат к какой-либо группе (древний человек мог убить и съесть мамонта, только если принадлежал к группе охотников; по темной улице люди предпочи­тают ходить группой; в группах люди лучше обуча­ются чему-то).

Таким образом, если человек принадлежит к груп­пе, он, во-первых, удовлетворяет свои социальные по­требности; во-вторых, формирует себя как личность; в- третьих, получает помощь и поддержку при достиже­нии своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями группы или организации; в-чет­вертых, получает возможность психологической разгруз­ки, находя взаимопонимание с другими членами груп­пы; в-пятых, получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенный, не обязатель­но финансовый доход.

Влияние группы на мнения и поведение людей, ее составляющих, в последнее время никем не оспа­ривается. Достаточно вспомнить эксперимент, прове­денный М. Шерифом в 1936 г. и описанный им в работе "Психология групп" [27]. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемеща­лось пятно и на какое расстояние оно переместилось, хотя на самом деле пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень разными. Пос­ле этого людей просили обсудить данную проблему между собой для выработки "правильного" решения. Общее мнение вырабатывалось достаточно быст­ро, хотя и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей. '

Группы могут быть как формальными, так и не­формальными. Неформальной называется группа, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, однако влияние этих групп на достижение целей организации может быть очень велико.

Все группы — формальные и неформальные — накладывают определенные ограничения на своих чле­нов, оказывают на них давление, заставляя соответство­вать нормам группы, которые могут касаться поведения, одежды, отношения к делам и целям предприятия, ее руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит от его способности влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива. Делать это достаточно трудно, причем гораздо проще изнутри, входя в эту группу, и практи­чески невозможно извне, если челобек не пользуется доверием и уважением группы.

Эффективность группы определяется, во-первых, степенью реализации целей группы, во-вторых, удов­летворенностью, получаемой членами группы от при­надлежности к ней.

Степень реализации стоящих перед группой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэто­му важными являются следующие моменты.

1. Группа, как правило, вырабатывает меньше идей, и эти идеи не могут быть лучше, чем идеи наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются простые методы приня­тия решений, например голосование большинством, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы, тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия груп­повых решений является мозговой штурм, позволяю­щий избегать критики и конфликтов, не сдерживаю­щий творчества, но требующий для своей реализации определенных, иногда значительных временных и фи­нансовых затрат.

2. Решения, принимаемые группой, отличаются луч­шей проработкой за счет их всесторонней оценки.

. 3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, и

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: