УБЕЖДЕНИЕ КАК МЕТОД I МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие убеждения. Не вызывает сомнения тот факт, что коллектив может достичь поставленных це­лей с большей вероятностью и с меньшими издержка­ми, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и об используемых для этого сред­ствах совпадают как между собой, так и с мнением руководителя. Поэтому достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Значение этого аспекта существенно воз­растает в последнее время, когда интеллект, профессио­нальные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся при­мерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основываясь на принуждении, ма­териальном вознаграждении, традициях, компетенции и т.д. В этих условиях успех руководителя все в боль­шей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчи­ненных в том, что их личный успех во многом опреде­ляется достижением целей, стоящих перед организаци­ей. Следовательно, убеждение становится одним из важ­нейших методов управления.

Убеждение представляет собой активное воздей­ствие на сознание и чувства людей. Умело его ис­пользуя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убеждение как метод управления предъявляет определенные требования к руководителю: во-первых, отсутствие агрессивности по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление зас­тавляет человека замкнуться в себе и ожесточиться;

во-вторых, искреннее доверие своему подчиненно­му, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит;

в-третьих, проявление искреннего внимания к под­чиненному, так как только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы;

в-четвертых, наличие симпатии к подчиненным, так как только испытывая внутреннее расположение к че­ловеку, можно пытаться сделать его своим единомыш­ленником;

в-пятых, концентрация внимания, поскольку только че­ловек, умеющий концентрировать свое внимание на про­блеме, может сконцентрировать на ней внимание другого;

в-шестых, гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно от­вечать на возникающие у него вопросы;

в-седьмых, уважение подчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления и некоторой власти над собой, что соответствует реальности, по­скольку не согласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые им мероприятия; это важ­но еще и потому, что признание власти и компетент­ности исполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, в результате его легче в чем-либо убедить.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать. При этом важно не забывать, что убеждение имеет интеллектуальную и эмоциональную стороны.

Интеллектуальная сторона опирается прежде всего на факты и логические рассуждения, т.е. в ее основе лежит информация, поступающая в сознание через орга­ны чувств. Поэтому сила убеждения во многом зависит от того, на какие из органов чувств может воздейство­вать руководитель. Наиболее эффективное влияние воз­никает в том случае, когда слуховое и зрительное вос­приятие информации происходит одновременно.

Эмоциональная сторона имеет в своей основе со­впадение чувств и эмоций руководителя и подчи­ненного. Поскольку инициатива убеждения исходит от руководителя, то он должен учитывать эмоцио­нальное состояние подчиненного, его переживания. Если у подчиненного в последнее время возникли определенные сложности (дома или на работе), то руководителю при контакте с ним не следует демон­стрировать оптимизм. Если же подчиненный дово­лен всем происходящим, то руководитель должен иметь такое же настроение.

Достоинства и недостатки убеждения как метода управления. Как любой другой метод управления, убеж­дение имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются следующие.

1. Медленное воздействие на подчиненного. Очевид­но, что для того, чтобы кого-либо в чем-либо убедить, требуется затратить времени больше, чем на подготов­ку приказа, подкрепленного властью. Для того чтобы поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и скло­нить его к мнению руководителя, необходима планомер­ная и часто долговременная работа.

2. Неопределенность: ни один руководитель, исполь­зующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сдела­ет то, что от него требуется.

3. Одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет его совместного использования с другими методами.

Основное преимущество убеждения заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые соб­ственные потребности. Второе преимущество заключается в возможности непроведения контроля за работой подчиненного.

Процесс убеждения. При рассмотрении процесса убеждения следует выделить три фазы.

Первой фазой убеждения является подготовка к нему, когда руководитель отвечает самому себе на четыре вопроса: какой цели я хочу добиться; как я должен аргументировать; каких возражений следует ожидать; как я могу их опровергнуть.

Вторая фаза убеждения — это установление взаим­ного доверия, создание атмосферы духовной близости. Достигнуть этого можно посредством использования таких форм диалога, как:

«Я такой же, как Вы», когда находятся какие-либо единые позиции в биографии, образовании, наличии совместных знакомых за пределами организации;

«Наши точки зрения совпадают», когда имеют мес­то действительные совпадения точек зрения по каким- либо вопросам, не обязательно имеющим отношение к проблемам организации, например спорт, литература, политика;

«Вы можете мне полностью доверять» когда руко­водитель может привести примеры былого сотрудни­чества, если не с данными подчиненными, то с други­ми.

Независимо от формы диалога его следует начинать с тривиальных фраз и в данном случае больше всего подходит разговор о погоде, поскольку в раз­говоре на эту тему достичь взаимопонимания проще всего.

Третья фаза — непосредственное убеждение. Если руководитель не испытывает сопротивления, то форма проведения этой фазы не имеет существенного значе­ния. Если же некоторое сопротивление имеет место, то форма проведения этой фазы во многом определяется тем, одного подчиненного или группу собирается убеж­дать руководитель.

Если руководителю необходимо в чем-либо убедить одного человека, то он может использовать метод "от­говорка — согласие". Суть его заключается в том, что руководитель соглашается с предложениями сотруд­ника, делая при этом акцент на преимуществах соб­ственных предложений, например: "Конечно, предлага­емый Вами но только предложенным мной способом мы сумеем заставить наших партнеров и конкурентов поверить в наши возможности..."

При применении названного метода, во-первых, нельзя использовать аргументы, опровергающие мне­ние партнера, а можно использовать только те, кото­рые подкрепляют позицию руководителя; во-вторых, между фразой, в которой высказывается согласие с мнением подчиненного, т.е. фразой-согласием, и фра­зой, с помощью которой осуществляется влияние, т.е. фразой-влиянием, может не быть никакой логичес­кой связки; главное, чтобы эти две произносимые вместе фразы формировали у подчиненного уверен­ность в том, что его мнение известно начальству и по достоинству оценено и признано руководителем и что существует иной подход к проблеме, при реа­лизации которого будет учтено его мнение; в-треть­их, большое значение имеет то, каким образом произ­носится фраза-влияние. Как правило, при этом должен снижаться темп речи, что дает собеседнику возмож­ность правильно услышать и оценить каждое слово, и руководитель должен прямо смотреть в глаза подчи­ненному.

Дискуссия как процесс коллективного убежде­ния. Если руководителю необходимо в чем-либо убе­дить коллектив, то одним из эффективных методов для этого является дискуссия.

Эффективность дискуссии и правильность ее про­ведения руководителем могут быть оценены с помощью коэффициента убеждения, который определяется сле­дующим образом. Пусть стоящая перед коллективом задача имеет N альтернатив, позволяющих ее решить. Каждая из них может быть оценена по К различным параметрам. Пусть в дискуссии принимает участие L человек, каждому из которых известны все N альтер­натив и каждый из них может оценить любую из них по любому из К параметров. Тогда оценку, которую дает l-й человек k-му параметру n- й альтернативы, обозна­чим , а оценку, которую k-му параметру п-й альтер­нативы дает руководитель, —

Лучшей считается альтернатива а е [ 1, N], для кото­рой выполнимо соотношение

для любого [1, N],

Руководитель организует дискуссию, если он имеет собственные оценки всех альтернатив по всем пара­метрам, и целью дискуссии является приближение оце­нок параметров альтернатив членами коллектива к оценкам руководителя. Коллективная оценка альтерна­тивы а по k-му параметру равна:

Пусть до дискуссии эта оценка была , а после

дискуссии — . Поскольку во время дискуссии ме­няется мнение не только коллектива, но и руководите­ля, оценку руководителя до дискуссии можно обозна­чить , a — после.

Значение коэффициента убеждения определяется соотношением

Если и > 1, то руководитель ведет за собой группу;

если -1<= и <=1, то руководитель идет на поводу у группы;

если u < -1, то расхождение мнений руководителя и группы увеличивается.

При проведении дискуссии необходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллек­тива в целом. С учетом этого основное внимание долж­но уделяться тому, какие из своих потребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемую ру­ководителем альтернативу.

Если во время дискуссии руководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее следует с альтерна­тивы, которая имеет наибольшее количество сторонни­ков, причем критиковать нужно именно альтернативу, а не ее сторонников.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: