|
УБЕЖДЕНИЕ КАК МЕТОД I МЕНЕДЖМЕНТА ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4 Понятие убеждения. Не вызывает сомнения тот факт, что коллектив может достичь поставленных целей с большей вероятностью и с меньшими издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и об используемых для этого средствах совпадают как между собой, так и с мнением руководителя. Поэтому достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Значение этого аспекта существенно возрастает в последнее время, когда интеллект, профессиональные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основываясь на принуждении, материальном вознаграждении, традициях, компетенции и т.д. В этих условиях успех руководителя все в большей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижением целей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение становится одним из важнейших методов управления. Убеждение представляет собой активное воздействие на сознание и чувства людей. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека. Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убеждение как метод управления предъявляет определенные требования к руководителю: во-первых, отсутствие агрессивности по отношению к подчиненным, так как ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться; во-вторых, искреннее доверие своему подчиненному, ибо если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит; в-третьих, проявление искреннего внимания к подчиненному, так как только проявляя внимание, можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении, и влиять на эти мотивы; в-четвертых, наличие симпатии к подчиненным, так как только испытывая внутреннее расположение к человеку, можно пытаться сделать его своим единомышленником; в-пятых, концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого; в-шестых, гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы; в-седьмых, уважение подчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления и некоторой власти над собой, что соответствует реальности, поскольку не согласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые им мероприятия; это важно еще и потому, что признание власти и компетентности исполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, в результате его легче в чем-либо убедить. Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать. При этом важно не забывать, что убеждение имеет интеллектуальную и эмоциональную стороны. Интеллектуальная сторона опирается прежде всего на факты и логические рассуждения, т.е. в ее основе лежит информация, поступающая в сознание через органы чувств. Поэтому сила убеждения во многом зависит от того, на какие из органов чувств может воздействовать руководитель. Наиболее эффективное влияние возникает в том случае, когда слуховое и зрительное восприятие информации происходит одновременно. Эмоциональная сторона имеет в своей основе совпадение чувств и эмоций руководителя и подчиненного. Поскольку инициатива убеждения исходит от руководителя, то он должен учитывать эмоциональное состояние подчиненного, его переживания. Если у подчиненного в последнее время возникли определенные сложности (дома или на работе), то руководителю при контакте с ним не следует демонстрировать оптимизм. Если же подчиненный доволен всем происходящим, то руководитель должен иметь такое же настроение. Достоинства и недостатки убеждения как метода управления. Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются следующие. 1. Медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того, чтобы кого-либо в чем-либо убедить, требуется затратить времени больше, чем на подготовку приказа, подкрепленного властью. Для того чтобы поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и склонить его к мнению руководителя, необходима планомерная и часто долговременная работа. 2. Неопределенность: ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется. 3. Одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности. Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет его совместного использования с другими методами. Основное преимущество убеждения заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в возможности непроведения контроля за работой подчиненного. Процесс убеждения. При рассмотрении процесса убеждения следует выделить три фазы. Первой фазой убеждения является подготовка к нему, когда руководитель отвечает самому себе на четыре вопроса: какой цели я хочу добиться; как я должен аргументировать; каких возражений следует ожидать; как я могу их опровергнуть. Вторая фаза убеждения — это установление взаимного доверия, создание атмосферы духовной близости. Достигнуть этого можно посредством использования таких форм диалога, как: «Я такой же, как Вы», когда находятся какие-либо единые позиции в биографии, образовании, наличии совместных знакомых за пределами организации; «Наши точки зрения совпадают», когда имеют место действительные совпадения точек зрения по каким- либо вопросам, не обязательно имеющим отношение к проблемам организации, например спорт, литература, политика; «Вы можете мне полностью доверять» когда руководитель может привести примеры былого сотрудничества, если не с данными подчиненными, то с другими. Независимо от формы диалога его следует начинать с тривиальных фраз и в данном случае больше всего подходит разговор о погоде, поскольку в разговоре на эту тему достичь взаимопонимания проще всего. Третья фаза — непосредственное убеждение. Если руководитель не испытывает сопротивления, то форма проведения этой фазы не имеет существенного значения. Если же некоторое сопротивление имеет место, то форма проведения этой фазы во многом определяется тем, одного подчиненного или группу собирается убеждать руководитель. Если руководителю необходимо в чем-либо убедить одного человека, то он может использовать метод "отговорка — согласие". Суть его заключается в том, что руководитель соглашается с предложениями сотрудника, делая при этом акцент на преимуществах собственных предложений, например: "Конечно, предлагаемый Вами но только предложенным мной способом мы сумеем заставить наших партнеров и конкурентов поверить в наши возможности..." При применении названного метода, во-первых, нельзя использовать аргументы, опровергающие мнение партнера, а можно использовать только те, которые подкрепляют позицию руководителя; во-вторых, между фразой, в которой высказывается согласие с мнением подчиненного, т.е. фразой-согласием, и фразой, с помощью которой осуществляется влияние, т.е. фразой-влиянием, может не быть никакой логической связки; главное, чтобы эти две произносимые вместе фразы формировали у подчиненного уверенность в том, что его мнение известно начальству и по достоинству оценено и признано руководителем и что существует иной подход к проблеме, при реализации которого будет учтено его мнение; в-третьих, большое значение имеет то, каким образом произносится фраза-влияние. Как правило, при этом должен снижаться темп речи, что дает собеседнику возможность правильно услышать и оценить каждое слово, и руководитель должен прямо смотреть в глаза подчиненному. Дискуссия как процесс коллективного убеждения. Если руководителю необходимо в чем-либо убедить коллектив, то одним из эффективных методов для этого является дискуссия. Эффективность дискуссии и правильность ее проведения руководителем могут быть оценены с помощью коэффициента убеждения, который определяется следующим образом. Пусть стоящая перед коллективом задача имеет N альтернатив, позволяющих ее решить. Каждая из них может быть оценена по К различным параметрам. Пусть в дискуссии принимает участие L человек, каждому из которых известны все N альтернатив и каждый из них может оценить любую из них по любому из К параметров. Тогда оценку, которую дает l-й человек k-му параметру n- й альтернативы, обозначим , а оценку, которую k-му параметру п-й альтернативы дает руководитель, — Лучшей считается альтернатива а е [ 1, N], для которой выполнимо соотношение
для любого [1, N], Руководитель организует дискуссию, если он имеет собственные оценки всех альтернатив по всем параметрам, и целью дискуссии является приближение оценок параметров альтернатив членами коллектива к оценкам руководителя. Коллективная оценка альтернативы а по k-му параметру равна:
Пусть до дискуссии эта оценка была , а после
дискуссии — . Поскольку во время дискуссии меняется мнение не только коллектива, но и руководителя, оценку руководителя до дискуссии можно обозначить , a — после. Значение коэффициента убеждения определяется соотношением
Если и > 1, то руководитель ведет за собой группу; если -1<= и <=1, то руководитель идет на поводу у группы; если u < -1, то расхождение мнений руководителя и группы увеличивается. При проведении дискуссии необходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллектива в целом. С учетом этого основное внимание должно уделяться тому, какие из своих потребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемую руководителем альтернативу. Если во время дискуссии руководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее следует с альтернативы, которая имеет наибольшее количество сторонников, причем критиковать нужно именно альтернативу, а не ее сторонников.
ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|