ПРЕОДОЛЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

Сущность конфликта. Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах участвуют отдельные люди, но часто они являются представителями формальных или неформальных групп и организаций.,

Конфликт всегда порождается определенными условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность конфликта и вызвавшей его причины называется конфликтной ситуацией, основными компонентами которой являются оппоненты и объект конфликта, т.е. причины их противоборства.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта.

Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные последствия конфликта выражаются в возможной потере здоровья оппонентов и в возможном сокращении продолжительности их жизни, в ухудшении социально- психологических отношений, в снижении производительности труда, в увеличении текучести кадров, в возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия и общения между конфликтующими и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем, в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение "победы" любой ценой, в возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истинной причине конфликта уже никто не вспоминает.

Положительные последствия конфликта выражаются в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации, в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации, в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта "раскрепощенного мышления", когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена, в способствовании сплочению группы.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором существующих в ней соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт — это следствие нарушенного консенсуса (согласия), а консенсус — это результат улаженного конфликта (рис. 3.8), таким образом, ни тот ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в его урегулировании и разрешении на основе распознания истинных причин конфликта. Целью управления конфликтом является сведение к минимуму неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и к максимуму — такого же рода приобретений.

Типология конфликта. В основе типологии конфликтов лежат различные классификационные системы.

1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт может быть трех типов: '

а) "приближение — приближение" (или конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более в равной степени приемлемыми альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;

б) "приближение — удаление" (или конфликт противоположного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку, необходимо принять решение о целесообразности его совершения;

в) "удаление — удаление" (или конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более в равной степени не устраивающими альтернативами.

Таким образом, внутриличностный конфликт — это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место тогда, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы или когда требования производства не согласуются с личностными целями или потребностями.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его участники либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.

Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях.

Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.

Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя рабочей группы, который должен побуждать группу к повышению прозводительности, а группа не хочет этого.

Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов — различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.

2. По характеру последствий для организации выделяют конфликты конструктивные (или функциональные) и деструктивные (или дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то имеет место конфликт деструктивный.

Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются:

1) его приемлемость для всех оппонентов, в результате чего люди чувствуют свою причастность к принятию решения, что сводит к минимуму трудности при реализации решения, возникающие вследствие необходимости поступать против своей воли;,

2) расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству в будущем, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в дальнейшем;

3) увеличиваются возможности группового мышления, что улучшает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, кроме того, посредством конфликта члены группы имеют возможность учесть проблемы, которые могут возникнуть при выполнении решения;

4) уменьшается синдром покорности, при котором подчиненные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства.

Деструктивными последствиями конфликта являются:

1) чувство неудовлетворенности и плохое настроение, что приводит к текучести кадров и сокращению производительности;

2) сворачиваются взаимодействия и общение между конфликтующими сторонами, что ведет к усилению враждебности и уменьшению степени сотрудничества в будущем;

3) углубляется представление об оппонентах как о врагах, а также представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположной стороны — как об отрицательных

3. По направленности конфликты делятся на три типа:

горизонтальные, в которых задействованы лица, не

вертикальные, в которых участвуют сотрудники, один из которых находится в подчинении у другого;

смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

Вертикальные конфликты составляют около 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как будучи задействованным в конфликте он не свободен в своем поведении. Каждое его распоряжение рассматривается всеми подчиненными, не говоря об участниках конфликта, сквозь призму этого конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге неизбежно сотрудники будут выискивать происки против оппонентов. Поскольку подчиненные не владеют все необходимой информацией, а часто не имеют достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность сполна компенсируется всевозможными домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому руководитель не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.

4. По причинам возникновения конфликты подразделяются на деловые и личностно-эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:

распределение ресурсов — любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны;

взаимозависимость задач — если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;

неверные организационные отношения наиболее часто являются причиной конфликта, если полномочия штабных и линейных работников не соответствуют степени их ответственности;

различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями;

неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникативный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчиненными.

Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственных жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.

Особенностью динамики развития делового конфликта является возможность его превращения в эмоциональный, т.е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов, у которых формируется негативное отношение друг к другу и при этом они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как "деловые", в действительности являются формой проявления чувств и взаимоотношений.

Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и деструктивные и личностно- эмоциональные конфликты, что часто является следствием неправильных действий руководителей. Последствиями субъективных причин являются только деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты (рис. 3.9).

Течение конфликта. Схематичное изображение течения конфликта представлено на рис. 3.10. С психологической точки зрения в конфликте можно выделить три стадии.

1. Скрытая стадия вызревания, когда будущие оппоненты втягиваются в конфликт путем эмоционального реагирования на просчеты в совместных делах, т.е. эмоциональные реакции подменяют деловую сторону отношений. Смешение деловой и эмоциональной сторон является катализатором конфликта. У людей происходит мобилизация внутренних усилий, начинается поиск внешних союзников и удобных ситуаций для начала "боевых" действий. На этой стадии происходит демонстрация собственных психологических, организационных и материальных возможностей. Если эта демонстрация достигает своей цели и одна из сторон капитулирует, то конфликт предотвращен.

2. Открытая стадия инцидента, когда оппоненты и их союзники предпринимают какие-либо действия, открыто оказывая давление друг на друга.

3. Итоговая стадия, когда конфликт находит свое разрешение.

Стили поведения личности в конфликте. Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. Однако на основе общих для них аспектов поведения можно выделить следующие стили поведения, человека в конфликтной ситуации (рис. 3.11): уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Уклонение как метод поведения в конфликте выбирается теми людьми, которые стремятся не попадать в ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, которые чреваты разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем.

Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку "все мы — одна команда" и не следует "выносить сор из избы". При этом основные усилия направляются на погашение стремления к конфликту, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, просто игнорируется. В результате может наступить период относительного спокойствия, но проблема останется. Это ведет к накоплению отрицательных эмоций, росту общего беспокойства и взрыву.

Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен, при возможности открыто использует власть.

Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу очень важна, поскольку она позволяет свести к минимуму недоброжелательность и найти быстрое разрешение конфликта, которое удовлетворит обоих оппонентов. Отрицательная сторона компромисса заключается в сокращении сроков установления причин возникновения проблемы и существующих альтернатив.

Метод решения проблемы заключается в признании различий во мнениях, в готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, удовлетворяющее обе стороны. Тот, кто использует данный метод, рассматривает расхождение во взглядах как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения. Главное для него — найти наилучший способ разрешения проблемы, а бурное проявление эмоций, по его мнению, можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров.

Поведение руководителя в конфликте. Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, — это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

1) институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

2) легитимизация конфликта, или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

4) редукция, т.е. постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется "деловое прикрытие" личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Используемая в организации система вознаграждений будет справедливой, если она, во-первых, поощряет сотрудников в достижении общеорганизационных целей; во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, вмешиваясь в конфликт. Основными среди этих целей являются повышение производительности труда возглавляемого коллектива; сохранение и улучшение социально-психологи- ческого климата в коллективе;рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Такими стилями являются (рис. 3.12):

конкуренция, кот да руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;

приспособление, когда руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, какой он есть, независимо от собственных интересов;

принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство особенно со стороны молодого или более интеллектуального персонала;

компромисс, когда руководитель способен предложить решение, удовлетворяющее его самого и обе конфликтующие стороны.

Рис. 3.12. Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям (рис. 3.12).

Конфликтные личности. На протяжении своей трудовой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз, а другие не представляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют конфликтными личностями и среди них можно выделить шесть основных типов.

1. Демонстративные личности, которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием. Если у них нет иных качеств, позволяющих им выделиться, то конфликты являются для них единственным способом самовыражения.

2. Ригидные (непластичные, негибкие) личности, которые отличаются повышенной самооценкой, честолюбием, неумением и нежеланием считаться с мнениями окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, по отношению к которым они бесцеремонны, а иногда и просто грубы.

3. Сверхточные личности, являющиеся наиболее добросовестными, скрупулезными работниками. Они подходят ко всем, начиная с себя, с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям, а таких большинство, подвергают резкой критике, вместе с тем сами очень чувствительны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам.

4. Неуправляемые личности, отличающиеся импульсивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэтому их поведение воспринимается как агрессивное и вызывающее желание поставить такого человека на место.

5. Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их рациональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или меркантильных целей.

6. Безвольные личности, отсутствие собственных убеждений и принципов которых делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных людей. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей, которые в большей степени стремятся защитить его, чем разобраться в причине конфликта.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: